O pensamento sistêmico objetiva enxergar o todo, detectar padrões e interrelacionamentos e aprender a reestruturar essas inter-relações de forma mais harmoniosa. Os círculos de causalidade constituem a ferramenta principal do pensamento sistêmico. De acordo com esta visão, o mundo opera em circuitos de retroalimentação de reforço e balanceamento. O movimento desses ciclos em conjunto é considerado o comportamento geral do fenômeno ou evento sendo investigado.
CONCEITOS BÁSICOS DO PENSAMENTO SISTÊMICO
Os sistemas são construídos de estruturas. A estrutura é a maneira na qual os componentes do sistema estão inter-relacionados como um todo, ou seja, é a organização do sistema. A organização consiste mais em inter-relacionamentos do que em objetos do sistema em si, por isso, a estrutura é invisível. Apesar da dificuldade de enxergá-las, é possível compreender a importância de estruturas por meio do conceito “Estrutura/Padrões/Eventos”.
Eventos - são os rápidos acontecimentos cotidianos que compõem o enfoque principal de um mundo globalizado, sujeito a mudanças constantes. A habilidade de perceber e entender eventos tão rápidos é parecida com tirar e observar fotografias das ocorrências, pois assim, consegue-se congelar os momentos assim que acontecem.
Eventos - são os rápidos acontecimentos cotidianos que compõem o enfoque principal de um mundo globalizado, sujeito a mudanças constantes. A habilidade de perceber e entender eventos tão rápidos é parecida com tirar e observar fotografias das ocorrências, pois assim, consegue-se congelar os momentos assim que acontecem.
Padrões - são as tendências de mudanças dos eventos no transcorrer do tempo. A compreensão dos padrões que caracterizam uma série de eventos é um nível mais profundo do pensamento sistêmico em relação à mera observação momentânea.
Estrutura - é a base porque significa a compreensão ainda mais profunda da organização do sistema em questão. É uma explicação da organização em termos dos inter-relacionamentos do sistema. Estes inter-relacionamentos podem ser desenhados nos chamados “círculos de causalidade”.
Cada nível apresentado permite um grau relativo de gerenciamento. Na maioria dos casos, os administradores estão limitados a reagir aos eventos. Entretanto, há mais liberdade de ação em adaptar-se aos padrões e, ainda mais, ao criar transformações por meio das estruturas. É no nível das estruturas que o administrador encontra maior poder de mudança sobre sua instituição. O gerente inteligente saberá, a cada nível, atuar ou utilizar técnicas que afetam
simultaneamente os três.
Estrutura - é a base porque significa a compreensão ainda mais profunda da organização do sistema em questão. É uma explicação da organização em termos dos inter-relacionamentos do sistema. Estes inter-relacionamentos podem ser desenhados nos chamados “círculos de causalidade”.
Cada nível apresentado permite um grau relativo de gerenciamento. Na maioria dos casos, os administradores estão limitados a reagir aos eventos. Entretanto, há mais liberdade de ação em adaptar-se aos padrões e, ainda mais, ao criar transformações por meio das estruturas. É no nível das estruturas que o administrador encontra maior poder de mudança sobre sua instituição. O gerente inteligente saberá, a cada nível, atuar ou utilizar técnicas que afetam
simultaneamente os três.
PENSAMENTO SISTÊMICO E MODELAGEM
Os métodos de diagnóstico sistêmico podem ser aplicados em um amplo campo de problemas físicos e sociais, incluindo questões de ambiência. Senge (1990) descreve o pensamento sistêmico como uma abordagem desenvolvida para enxergar um problema como um conjunto completo formado pelas conexões e variáveis em uma ou mais voltas de retroalimentação, seja de reforço (R) ou de balanceamento (B).
Estes volteios podem ser desenhados como diagramas esquemáticos (ou seja, figuras que representam não a forma dos objetos, mas as suas relações e funções). Tais desenhos se chamam “círculos de causalidade” e o conjunto desses círculos é chamado “diagrama de influência”.
Os círculos de causalidade consistem de variáveis (que podem aumentar ou diminuir no decorrer do tempo) interligadas por conectores (arcos com setas que indicam direção ou sentido de causalidade). Há duas possíveis relações entre as variáveis: na primeira, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra também aumenta (ou diminui). Alternativamente, na segunda situação, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra diminui (ou aumenta). No primeiro caso, o sinal é positivo (“+”); no segundo, negativo (“-“).
O gerente deve usar processos de aprendizagem colaborativa para resolver junto com sua equipe os desafios institucionais, e não por meio de comando e controle. Uma vez capacitada em pensamento sistêmico, a equipe conseguirá identificar as principais variáveis e o padrão de inter-relacionamentos sistêmicos que constituem o problema. Quando todos alcançarem a mesma percepção, deverão decidir quais são os “pontos de alavancagem” dentro do modelo para aplicar soluções eficazes. A listagem e priorização desses pontos de atuação conjunta para resolver os desafios detectados constituem-se no planejamento estratégico do sistema. São ações promotoras de mudanças efetivas da situação em que se encontra a organização.
Muitas vezes, o conjunto completo mostra um comportamento problemático e sistêmico que pode ser encontrado em muitas outras situações. Essa repetição de padrões pode ser modelada por meio de arquétipos. Por sua vez, esses arquétipos podem servir, da maneira descrita a seguir, como pontos de partido para diagnosticar sistemas.
Estes volteios podem ser desenhados como diagramas esquemáticos (ou seja, figuras que representam não a forma dos objetos, mas as suas relações e funções). Tais desenhos se chamam “círculos de causalidade” e o conjunto desses círculos é chamado “diagrama de influência”.
Os círculos de causalidade consistem de variáveis (que podem aumentar ou diminuir no decorrer do tempo) interligadas por conectores (arcos com setas que indicam direção ou sentido de causalidade). Há duas possíveis relações entre as variáveis: na primeira, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra também aumenta (ou diminui). Alternativamente, na segunda situação, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra diminui (ou aumenta). No primeiro caso, o sinal é positivo (“+”); no segundo, negativo (“-“).
O gerente deve usar processos de aprendizagem colaborativa para resolver junto com sua equipe os desafios institucionais, e não por meio de comando e controle. Uma vez capacitada em pensamento sistêmico, a equipe conseguirá identificar as principais variáveis e o padrão de inter-relacionamentos sistêmicos que constituem o problema. Quando todos alcançarem a mesma percepção, deverão decidir quais são os “pontos de alavancagem” dentro do modelo para aplicar soluções eficazes. A listagem e priorização desses pontos de atuação conjunta para resolver os desafios detectados constituem-se no planejamento estratégico do sistema. São ações promotoras de mudanças efetivas da situação em que se encontra a organização.
Muitas vezes, o conjunto completo mostra um comportamento problemático e sistêmico que pode ser encontrado em muitas outras situações. Essa repetição de padrões pode ser modelada por meio de arquétipos. Por sua vez, esses arquétipos podem servir, da maneira descrita a seguir, como pontos de partido para diagnosticar sistemas.
OS ARQUÉTIPOS DE SISTEMAS
Os pensadores sistêmicos, principalmente do grupo associado ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts, têm formulado oito arquétipos (Senge, 1990). Cada um é representado por um círculo de causalidade que retrata uma “história” comum que ocorre quando certos ingredientes ou variáveis começam a interagir de uma maneira normalmente problemática. Os arquétipos representam o desencadeamento de um comportamento estrutural que costuma seguir uma dinâmica padronizada, independentemente da situação física ou social em que ocorrem. Esses cenários podem ser bastante diversos, desde inter-relacionamentos familiares até situações cotidianas que ocorrem no local de trabalho. Muitas vezes, os problemas que parecem, à primeira vista, ser únicos acabam sendo causados pela mesma estrutura sistêmica, o arquétipo.
Os oito arquétipos podem ser utilizados para descrever e diagnosticar situações de gestão ambiental, visando o melhoramento do gerenciamento.
A relação seguinte descreve os oito arquétipos convencionais e os círculos de causalidade correspondentes.
Consertos que Pipocam – Todos nós somos forçados, de vez em quando, a atuar como “bombeiros”, recorrendo a táticas de caráter temporário para lidar com problemas urgentes. Muitas vezes, a tática aplicada é precária, o conserto sendo um “quebra galho”. É capaz de aliviar os sintomas do problema, mas, na maioria das vezes, a “solução sintomática” não atende às suas verdadeiras causas. Ao contrário, costuma agravar o problema devido às conseqüências não-intencionais associadas ao “quebra galho”.
Transferindo o Fardo – Muito parecido com “Consertos que Pipocam”, este modelo descreve a seguinte escolha gerencial: ao ser confrontado com os sinais óbvios da existência de um problema, podem-se tratar tais sintomas de duas maneiras:
Os pensadores sistêmicos, principalmente do grupo associado ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts, têm formulado oito arquétipos (Senge, 1990). Cada um é representado por um círculo de causalidade que retrata uma “história” comum que ocorre quando certos ingredientes ou variáveis começam a interagir de uma maneira normalmente problemática. Os arquétipos representam o desencadeamento de um comportamento estrutural que costuma seguir uma dinâmica padronizada, independentemente da situação física ou social em que ocorrem. Esses cenários podem ser bastante diversos, desde inter-relacionamentos familiares até situações cotidianas que ocorrem no local de trabalho. Muitas vezes, os problemas que parecem, à primeira vista, ser únicos acabam sendo causados pela mesma estrutura sistêmica, o arquétipo.
Os oito arquétipos podem ser utilizados para descrever e diagnosticar situações de gestão ambiental, visando o melhoramento do gerenciamento.
A relação seguinte descreve os oito arquétipos convencionais e os círculos de causalidade correspondentes.
Consertos que Pipocam – Todos nós somos forçados, de vez em quando, a atuar como “bombeiros”, recorrendo a táticas de caráter temporário para lidar com problemas urgentes. Muitas vezes, a tática aplicada é precária, o conserto sendo um “quebra galho”. É capaz de aliviar os sintomas do problema, mas, na maioria das vezes, a “solução sintomática” não atende às suas verdadeiras causas. Ao contrário, costuma agravar o problema devido às conseqüências não-intencionais associadas ao “quebra galho”.
Transferindo o Fardo – Muito parecido com “Consertos que Pipocam”, este modelo descreve a seguinte escolha gerencial: ao ser confrontado com os sinais óbvios da existência de um problema, podem-se tratar tais sintomas de duas maneiras:
1) aplicar uma solução sintomática (o que normalmente não se comprova satisfatório porque se limita a atender aspectos superficiais e reduz a pressão para implantação de uma solução mais duradoura), ou;
2) aplicar uma solução fundamental (essa é a melhor escolha porque vai à raiz do problema).
Metas a Deriva – Uma vez estabelecida uma meta, pode ser difícil mantê-la. Mesmo havendo esforços para cumprir o marco, pode surgir uma lacuna ou brecha entre o ideal almejado e a situação real. O gerente tem duas alternativas: a lacuna pode ser eliminada por meio de ações corretivas, visando o cumprimento do alvo original (a melhor escolha). A outra opção é ofuscar o desvio do ideal por meio de um rebaixamento da meta (esta decisão resultará numa eventual deterioração da situação do sistema em geral).
Sucesso para o Bem-Sucedido – Se para uma pessoa ou grupo (Parte A) fossem alocados mais recursos que para outra pessoa ou grupo igualmente capaz (Parte B), o recipiente, ou recipientes, originalmente mais beneficiados normalmente se sairão melhor (lograr um sucesso maior) que a outra parte. E, em alocações futuras, a Parte A continuará reforçando sua situação privilegiada, aproveitando cada vez mais a vantagem obtida inicialmente.
Escalada – Novamente, é um caso com duas partes numa situação de competição. Entretanto, desta vez, as ações da Parte A não são somente enxergadas pela Parte B como ameaçadoras, mas provocam, também, uma ação vingativa e semelhante feita pela Parte B. Isso cria entre as duas partes um efeito reforçador na forma de um “8” que pode crescer exponencialmente no futuro.
Limites ao Crescimento – Um dos postulados fundamentais do pensamento sistêmico afirma que nada pode crescer para sempre. Em alguma instância no ciclo de crescimento, algum fator limitante interferirá com o processo de reforço. O sistema normalmente sinaliza com bastante clareza quando se está aproximando seu limite. Mesmo fazendo esforços para manter o ritmo anterior de crescimento, tais tentativas serão em vão, devido à nova dinâmica de balanceamento.
Crescimento e Sub-investimento – Este arquétipo é uma extensão do arquétipo anterior porque descreve uma dinâmica que acontece, muitas vezes, ao enfrentar Limites ao Crescimento. Ele afirma que os fatores limitantes podem ser alterados se os responsáveis fizerem investimentos para aumentar a capacidade do sistema.
Entretanto, se não reagirem com rapidez, o sistema chegará aos seus limites. Ao invés de fazer novos investimentos, muitos gerentes escolhem a solução mais fácil para reduzir as metas de desempenho. Isso desencadeia um espiral descente porque o abaixamento de metas resulta numa diminuição das expectativas de modo geral. Por sua vez, isso reduz ainda mais a percepção da necessidade de fazer novos investimentos. A dinâmica inteira se torna um círculo vicioso semelhante ao dilema já descrito anteriormente como Metas a Deriva.
Tragédia da Propriedade em Comum – Se o uso total de um recurso de propriedade comum ultrapassar a capacidade de sustentação do sistema, tal recurso ficará sobrecarregado. Ao passar desse limiar, o recurso começará a se deteriorar e os benefícios colhidos diminuirão cada vez mais para todos os usuários. Não obstante, desde que alguns desses consigam obter algum benefício, mesmo sendo pequeno, eles continuarão explorando o recurso. Cientes de que o recurso está acabando, se esforçarão cada vez mais para captar o valor remanescente, agravando ainda mais a deterioração do recurso.
Fonte:
A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende/ Peter m. Senge; 21ª edição - Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.
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