sexta-feira, 13 de dezembro de 2013

10 erros ao escrever propostas para Editais que podem lhe custar o financiamento.


Escrever boas propostas para editais de financiamento de projetos é uma arte que muitos profissionais de captação buscam alcançar. A dificuldade ao escrever uma proposta, alías, não é exclusiva dos brasileiros, e por todo o mundo captadores e captadoras aperfeiçoam suas técnicas para conquistar melhores resultados nos editais, garantindo financiamento para os projetos e causas para as quais atuam. Pensando nisso, apresentamos a seguir um artigo, traduzido e adaptado pela ABCR, que apresenta algumas dicas úteis para quem atua na profissão.
 
10 erros em escrever propostas para editais que podem te custar o financiamento
Tem milhões, ou até bilhões de reais em jogo. Você vai querer sua parte?
A verdade é que esse dinheiro pode todo ser seu... se a proposta apresentada para o edital estiver correta.
Jessica Brown atua em uma organização americana. Ela foi envolvida no mundo da elaboração de propostas e rapidamente entendeu o processo. Pelo caminho, ela aprendeu muito. Veja alguns dos conselhos de Brown a respeito dos erros que você nunca deve cometer ao escrever para um edital.

1º Erro: enviando um projeto para um financiamento que não seja parte dos seus objetivos
Não se inscreva em um GRANDE financiamento só porque parece ótimo. Se candidate para financiamentos que sejam gerenciáveis e atendam às necessidades da sua organização. Como uma regra geral, Brown sugere nunca pedir um financiamento cujo valor seja equivalente a mais da metade do orçamento da sua organização.

2° erro: deixando os voluntários administrar grandes financiamentos sem dar a eles detalhes suficientes
Não deixe voluntários administrar os grandes financiamentos a menos que você esteja disposto a dar a eles todos os detalhes sobre sua organização e situação financeira. Se você vai confiar a um voluntário com esse tipo de informação, certifique-se que eles são confiáveis e responsáveis. Não ter o recurso humano não é uma desculpa para confiar em qualquer pessoa com uma tarefa tão grande.

3° erro: escrever uma proposta que não seja personalizada
Sempre, sempre escreva sua proposta a uma pessoa específica com quem você tenha falado por telefone ou pessoalmente. Isso aumenta exponencialmente suas chances de receber o dinheiro.

4° erro: esquecer de agradecer após a interação
Não estamos falando sobre enviar um agradecimento após receber o financiamento. Um "obrigado" deve ser enviado após cada convrsa com um potencial financiador (incluindo se forem do governo). Cartas manuscritas são preferíveis, mas mesmo um e-mail pode dar um bom resultado.

5° erro: esquecer de incluir a missão da organização no projeto
A descrição do projeto é totalmente sobre a razão de ser da sua organização. Portanto, não deixe de fora algo tão importante como a missão. Faça uma defesa da sua missão da qual possa se orgulhar.

6° erro: não compartilhar seus recursos de elaboração de propostas com outras organizações locais
Você nunca sabe quando eles vão devolver o favor ou que tipos de parcerias podem surgir disso.

7° erro: ficar tão confortável na sua posição que pare de aprender
Busque oportunidades de desenvolvimento profissional. Você escreve projetos, e escritores devem estar sempre aprimorando suas abilidades. Qualquer coisa e tudo que possa te ajudar a escrever e continuar avançando... aproveite!

8° erro: Não ter retorno (feedback) do seu Conselho
Claro, você pode não querer incomodar os membros do Conselho. Mas essa é a atitude errada quando se trata de escrever para editais. Deixe um membro do Conselho (ou dois) ler sua proposta, porque eles podem observar algo que você esqueceu. Ou, eles podem ter uma conexão pessoal com o potencial financiador. Você nunca sabe até pedir.

9° Erro: descartando registros que poderiam ajudá-lo no futuro
Não se esqueça de manter registros de suas propostas, assim você não tem que reinventar a roda quando outro edital abrir. Você ainda vai agradecer a Brown por este conselho. Nós prometemos.

10° erro: tentar fazer tudo por conta própria desde o início.
Não vá seco para o processo de escrever uma proposta. Se você é iniciante, tente escrever uma proposta com quem estava na posição antes de você, para pegar o "jeito da coisa". Tentar fazer tudo por conta própria pode parecer a coisa certa a fazer, mas todos nós precisamos de um pouco de ajuda (ou muita dela).

Bônus - Antes de iniciar, garanta que você saiba quando é o momento certo de começar a escrever propostas para editais.

Autora: Lyndsey Hrabik
Texto original: http://www.nonprofithub.org/featured/10-grant-writing-mistakes-thatll-cost-you-the-motherload/

Fonte:  http://captacao.org/recursos/artigos/1131-10-erros-em-escrever-propostas-para-editais-que-podem-te-custar-o-financiamento

segunda-feira, 9 de dezembro de 2013

Ontem no FANTÁSTICO (08/12) saiu matéria a este respeito - CORRUPÇÃO COOPERATIVAS DE MÉDICOS


Terceirização e corrupção

Publicação: 07 de Dezembro de 2013 às 00:00

Ileana Neiva Mousinho
procuradora regional do Trabalho

A terceirização de serviços na Administração Pública tem sido apresentada à sociedade como uma forma do Estado brasileiro obter mais eficiência na prestação de serviços públicos. Por essa propaganda, se a Administração Pública contrata empresas prestadoras de serviços para executar atividades que não são tipicamente estatais, e concentra seus esforços nas atividades estatais típicas (saúde, educação, segurança pública), o Estado maximizaria a sua capacidade de realizar essas atividades essenciais. Por outro lado, ao cometer as atividades não estatais a empresas especializadas, o Estado aumentaria o grau de satisfação da sociedade, uma vez que, com a sua especialização, essas empresas prestariam um serviço muito melhor.

Do discurso à prática, verifica-se, hoje, a terceirização da saúde e da educação, e não apenas das atividades-meio; e casos e casos de corrupção, em que terceirização tem sido o meio utilizado para o enriquecimento ilícito.

O modo como esse mecanismo de corrupção opera inicia-se, em geral, com a contratação emergencial, com dispensa de licitação, de empresas prestadoras de serviços terceirizados ou de falsas Organizações sem fins lucrativos, que superfaturam os preços dos contratos de prestação de serviços e servem, ainda, aos interesses econômicos e eleitorais de um político que engendra a sua contratação. Além do valor contratual superfaturado ser rateado entre as empresas e o(s) administrador (es) público(s) e político(s) – ganhos financeiros - há ainda o ganho eleitoral, pois cabos eleitorais são contratados como empregados da empresa terceirizada, em burla ao concurso público e ao princípio da impessoalidade da Administração Pública.

Um outro (falso) argumento pró terceirização é de que a terceirização de serviços de saúde gera mais eficiência. Os valores repassados para as empresas prestadoras de serviços e para pseudo organizações sociais, se fossem empregados nos serviços públicos também gerariam eficiência. Há, portanto, uma propaganda levada a efeito há muito anos para o cidadão achar que a terceirização é boa para o Estado brasileiro. No entanto, o que o cidadão atento pode observar é o contrário, pois terceirizar tem saído muito caro.

A verdade é que, ao escolher terceirizar serviços, os administradores públicos, no caso específico da saúde e educação, passaram a não investir em tais serviços. Hospitais desaparelhados e anos sem fazer concurso público, ou seja, sucateamento do sistema público de saúde, para que, quando a “solução” da terceirização fosse dada, a população, desencantada com os problemas da saúde pública, ficasse satisfeita com os hospitais terceirizados.

No caso das organizações sem fins lucrativos, a justificativa estatal é que se trata do Terceiro Setor contribuir com o Estado, para a realização de suas atividades essenciais. Um exame do que ocorre na realidade destroi esse argumento. Basta verificar-se que, se há alegação de carência de recursos estatais para a prestação de serviços de saúde e educação, só haveria real ajuda dessas organizações sem fins lucrativos se elas trouxessem recursos financeiros adicionais para o Estado, de modo a suplementar a capacidade financeira estatal, e, assim, juntos prestarem os serviços de educação e saúde.

O que se observa, porém, é que essas pseudo entidades sem fins lucrativos, recebem recursos do Estado e não entregam bens ou recursos financeiros para suplementar a capacidade estatal de prestar serviços públicos. São contratadas, apenas, com a alegação de que têm especialização naquela área, que sabem administrar muito bem. Em suma, essas Organizações Sociais e congêneres, vendem, tão somente, a terceirização, e, como demonstram os processos judiciais, na grande maioria dos casos, no bojo dessa terceirização, encontra-se a corrupção.

É urgente, portanto, que a sociedade manifeste-se contra a terceirização nas atividades estatais típicas e exija maior transparência nos contratos de prestação de serviços terceirizados nas atividades-meio, exigindo-se, por exemplo, que nas páginas de transparência sejam publicadas as planilhas de custos e formação de preços dos contratos; as datas em que foram efetuados os pagamentos das faturas; os nomes e CPFs dos empregados terceirizados lotados em cada posto de trabalho, de modo a evitar-se empregados fantasmas e a utilização do nome e CPF de um mesmo empregado em vários contratos.

sexta-feira, 6 de dezembro de 2013

O Gerente do Projeto na iniciação do Projeto

Há um novo projeto começando. Você já tinha ouvido falar nele, e agora você foi convidado a assumir o papel de gerente de projeto. Parabéns! Isso é ótimo… é bom estar envolvido logo no início, quando você pode começar a dar forma ao projeto. Estar envolvido cedo também significa que você terá a chance de entender completamente a justificativa para o trabalho e a decisão de ir em frente.
Mas a fase de Iniciação do Projeto pode ser um momento confuso. Quando você tem o dinheiro aprovado para um novo projeto, todo mundo quer opinar e começar. Pode parecer como se dezenas de pessoas estivessem lhe dizendo o que fazer, ou, inversamente, como se ninguém estivesse interessado e ninguém quisesse fazer parte dele!
Então o que faz um gerente de projeto durante a fase de Iniciação do Projeto? É uma boa ideia esclarecer os papéis e responsabilidades com o patrocinador do projeto, de modo que ambos saibam quais são suas responsabilidades e não tropecem uns nos outros nos primeiros dias do projeto.

Sim: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O gerente de projetos deve se envolver em montar o Termo de Abertura do Projeto, com informações do patrocinador do projeto. Este documento contém informações de alto nível sobre o projeto, incluindo algumas etapas-chave e um calendário indicativo de projeto, informações iniciais sobre o orçamento, e uma declaração sobre o que o projeto vai alcançar. O termo de abertura é de propriedade do patrocinador, e é o “acordo” formal para que o patrocinador autorize o projeto e registre seu entendimento do que o projeto irá entregar.

Sim: Começar identificando os stakeholders

Outro papel do gerente de projeto é começar a identificar os participantes do projeto. Com base no termo de abertura, você deve ter alguma ideia das áreas que este projeto vai afetar. Estes são os seus stakeholders. Seu patrocinador do projeto também será capaz de oferecer alguma contribuição para este exercício, pois é provável que ele tenha uma compreensão mais ampla das implicações do projeto do que você neste momento.

Sim: Aconselhar os membros da equipe do projeto

É raro que um gerente de projeto possa escolher sua própria equipe, mas você pode aconselhar o patrocinador do projeto sobre o tipo de habilidades que você vai precisar na equipe. Se você tem alguma preferência com relação aos membros da equipe e qualquer influência para levá-los a bordo, este é o momento de falar! Peça a outros gerentes de projeto ou chefes de departamento por seus conselhos sobre quem seria um trunfo para o projeto.
Entretanto, esteja ciente que você pode simplesmente acabar com membros da equipe que serão alocados para você e para o projeto com base em suas habilidades e disponibilidade (às vezes só a sua disponibilidade, infelizmente). Então, esteja preparado para trabalhar com o que você tem.

Não: Autorizar o Projeto

Não é sua função, como gerente de projeto, autorizar o projeto ou a tomar qualquer decisão final sobre o assunto neste momento. Isso é trabalho do patrocinador do projeto. Tenha cuidado quando começar a trabalhar em tarefas de projeto ou se comprometer com quaisquer benefícios, despesas ou prazos antes de ter recebido a autorização oficial para começar.

Não: Ser o dono do plano de negócios

O patrocinador do projeto é o dono do plano de negócios. O plano de negócios normalmente inclui uma avaliação financeira completa dos custos e benefícios de realizar o projeto, geralmente com métricas como retorno sobre o investimento (ROI) e valor presente líquido (VPL) para ajudar a diretoria a decidir se vale a pena realizar o projeto.
Você provavelmente irá ser solicitado a fornecer alguns dados para o plano de negócios se ele ainda não estiver terminado. Isto será, provavelmente, baseado em seu entendimento do negócio e outros projetos semelhantes. No entanto, você pode descobrir que o plano de negócios já foi finalizado e aprovado no momento em que você se juntar ao projeto.

Talvez: Rever o cenário político

Dependendo de sua experiência e tempo de serviço com a empresa, o estágio de Iniciação do Projeto é um bom momento para você avaliar o cenário político em que o projeto irá operar. Se você for terceirizado ou novo para a empresa, pode não ter muita informação sobre quem é influente, que departamentos precisam ser mantidos informados ou quais protocolos são fundamentais para tornar o projeto um sucesso. Se fizer mais tempo que você está na empresa, você pode ser capaz de resolver tudo isso, e se você estiver na empresa por um tempo bem maior, você já deve ter feito isso sem perceber!
O patrocinador pode ajudar com tudo isso e deve estar disponível para lhe fornecer algumas informações e orientações sobre as pessoas, equipes e políticas envolvidas no sentido de ter este projeto realizado com sucesso. Trabalhe com o seu patrocinador para estabelecer o ambiente em que você estará trabalhando.

Talvez: Identificar benefícios para o negócio

Seu patrocinador do projeto é responsável por identificar os benefícios que o projeto trará ao negócio. Mesmo assim, eles podem lhe pedir conselhos, tanto em relação aos tipos de benefícios que o projeto irá entregar, quanto sobre como acompanhar e avaliá-los.
Se você não tem nenhuma experiência em gestão de benefícios, não se preocupe, o seu patrocinador ainda deve ser capaz de montar um bom caso e identificar os benefícios sem você. Se você trabalhou em projetos similares antes, você poderia muito bem ter algumas indicações úteis sobre a melhor maneira de registrar este tipo de benefício. Seu patrocinador pode pedir suas informações, mas se não o fizer e você tiver algo útil para compartilhar, não tenha medo de oferecer seus conselhos e opiniões!
A Iniciação do Projeto é um momento agitado da vida de um gerente de projeto, com muita coisa acontecendo para você e seu patrocinador. Ser claro sobre as suas responsabilidades durante esse estágio do projeto é uma boa maneira de garantir que você tenha um grande começo de projeto.
Autor: Jason Westland
Artigo publicado originalmente no site ProjectManager.com

Sete sugestões para criar um orçamento para o seu Projeto

Há uma ligação estreita entre gerenciamento de projetos e orçamentos. Preparar um orçamento de projeto requer avaliar o projeto em detalhes antes que alguém comece a trabalhar.
O orçamento é uma aproximação para o planejamento do projeto“. Este aforismo foi um tweet ao vivo de uma palestra dada por Aidan Byrne, CEO do Australian Research Council. Em outras palavras, quando você conclui um orçamento, você se sente como se você tivesse caminhado por todo o projeto.
Enquanto os projetos podem variar drasticamente, existem algumas estratégias comuns quando se trata de definir orçamentos, tais como: planejar para o pior, identificar onde as mudanças são susceptíveis de serem originadas e verificar essas áreas de perto. E não se esqueça do plano de contingência (e um orçamento de contingência) no caso de as coisas ficarem um pouco descontroladas.
Aqui estão 7 dicas e práticas para a criação de um orçamento que ofereça suporte ao seu projeto:
1. O orçamento de projeto mais difícil que você vai escrever é o primeiro. Depois disso, você tem um modelo de orçamentação para projetos semelhantes e a experiência para escrever orçamentos detalhados. Para o seu primeiro orçamento, obtenha a ajuda de um membro experiente da equipe ou mentor. Se você está em um grupo colaborativo, obtenha as informações de estimativas de trabalho de todos. O ponto é que você não tem que fazer isso sozinho.
2. Aprenda com outros projetos. Encontre um projeto passado que foi semelhante ao atual no tipo ou escopo, e use-o como modelo. Algumas equipes se voltam para a sua ferramenta de gerenciamento de projetos para explorar dados e informações sobre quanto tempo e dinheiro foram gastos para determinados projetos, e para identificar onde os recursos foram adicionados ou subtraídos.
3. Conheça os seus custos básicos. Comece por inserir os custos básicos, aqueles absolutamente  necessários para colocar o projeto em funcionamento. Eles incluem os membros da equipe, equipamentos, software, viagens, etc.  Em seguida, compare os custos básicos com o orçamento total pré-definido. Se os seus custos se ajustarem abaixo do valor do orçamento total, você está dentro dos limites. Se não, você precisa ter a primeira conversa com seu chefe ou patrocinador sobre como dimensionar o projeto para que seja concluído dentro do orçamento, ou sobre como expandir o orçamento.
4. Prepare-se para mudar as estimativas orçamentais. A maioria das estimativas iniciais é apenas isso: uma estimativa. Com as ocorrências comuns de mudança escopo, surpresas inesperadas e a natureza dos negócios, em algum ponto do projeto o orçamento pode facilmente mudar. Esse fato apenas reforça a necessidade de gerenciar o orçamento do projeto continuamente. O gerente de projeto vigilante compara os custos reais já incorridos em relação ao orçamento inicial e, em seguida, em relação à previsão de custos até sua conclusão em intervalos regulares. E então é hora de ajustar o plano de trabalho para trazer as despesas em consonância com o orçamento total.
5. Monitore os recursos. Você quer que os membros de sua equipe estejam trabalhando nas tarefas certas com todo seu potencial. Os salários são um grande componente do orçamento, então reveja semanalmente o uso de recursos para certificar-se de que todos estão trabalhando nas mais altas prioridades e colocando a quantidade adequada de horas por semana em suas tarefas. Uma ferramenta de gerenciamento de projetos com fortes capacidades de nivelamento de recursos pode ajudar a controlar isso.
6. Seja transparente. Mantenha sua equipe informada da evolução da previsão orçamentária. Comunique o que se espera deles para ficar dentro do orçamento. As pessoas podem começar a monitorar como elas designam horas e outros custos para o seu projeto. E elas vão entender todos os pedidos para mudar de direção se eles surgirem.
7. Gerencie o escopo. Aumentos do escopo prejudicam orçamentos. Para evitar o trabalho não planejado que leva a excesso de custos, crie pedidos de mudanças para o trabalho que vai além dos requisitos iniciais do projeto, com projeções precisas de custo adicional. Busque financiamento adicional para o projeto cobrir os pedidos de mudanças.
Em alguns projetos, é difícil definir o escopo e orçamento no início. Mesmo um gerente de projeto experiente será desafiado quando eventos inesperados surgem. Custos excedentes são comuns, e as ordens de mudança tornam-se ferramentas importantes.
E, finalmente, usar o software de gerenciamento de projetos correto é a melhor maneira de saber exatamente onde está o seu projeto, para controlar a quantidade de tempo e dinheiro que foi gasto, e para prever o custo e o cronograma para o projeto inteiro. A ferramenta certa não irá eliminar o excesso de custos, mas pode ajudar a gerenciá-los.
Autor: Tim Clark
Artigo publicado originalmente no site PM Hut

Bons requerimentos vem de um escopo detalhado

Percebi que às vezes requerimentos e escopo são usados ​​como sinônimos. Em muitas discussões, o conjunto dos requisitos detalhados torna-se o escopo geral do projeto que, em seguida, você passa a proteger com supervisão e requerimentos de mudanças.
Mas há também um trabalho que tem que acontecer antes para criar esse escopo, que é a visão global para projeto, o que vai e não vai ser incluído e que transformação é desejada como resultado do projeto. Esse escopo geral do projeto deve ser bem definido em conjunto com o cliente, de modo que todos estejam trabalhando a partir de uma visão comum antes do primeiro requerimento detalhado ser escrito.

Bom escopo = bons requerimentos

A equipe que pode trabalhar em estreita colaboração com o patrocinador do projeto e com a equipe do cliente para definir um escopo detalhado do projeto que será mais eficiente e vai trabalhar no processo de definição de requerimentos de forma mais eficaz. Quanto mais cedo você definir o escopo, mais produtivo e preciso será o seu processo de definição de requerimentos. O trabalho realizado antes de definição do escopo é geralmente um esforço desperdiçado. Uma definição do escopo inicial impede os que escrevem os requerimentos de divergirem, reduz inconsistências, e mantém a visão mais ampla no radar. Também reduz o tempo necessário para escrever e reescrever os requerimentos e reduz conflitos, debates e imprecisões.
Se você não der a todos os que escrevem e reescrevem os requerimentos uma definição do escopo completa, eles provavelmente vão criar ou imaginar o seu próprio escopo. Isso nunca vai ser uma coisa boa. É como quando você lê um livro de ficção e imagina a cena como descrita pelo autor. A cidade, os quartos, os personagens… tudo vividamente descrito no texto, mas interpretado por você em seu próprio filme pessoal em sua cabeça. Todo mundo que lê o mesmo livro vai ter uma imagem diferente em suas cabeças do que o autor está descrevendo. É assim que os requerimentos serão sem um escopo bem pensado, definido, discutido e documentado. O resultado será requerimentos escritos e revistos a partir de diferentes pontos de vista e diferentes metas, objetivos, restrições, premissas, conceitos operacionais e sistemas. Batalhas serão travadas, e não sobre os requerimentos, mas sobre essas percepções básicas. Você vai acabar com requerimentos incompletos e conflitantes e todo o processo de definição de requerimentos vai demorar mais tempo e ser muito mais caro para o seu projeto do que precisa ser. O projeto vai, sem dúvida, ultrapassar o orçamento e o cronograma e você provavelmente não vai entregar a solução final que seu cliente está procurando.
Se você orientar sua equipe através de definição do escopo antes que alguém escreva um requerimento, você vai evitar exigências divergentes e inconsistentes. Você vai reduzir o retrabalho e desperdício de esforços, o que se traduz diretamente em menor tempo e custo.
Definir e documentar o escopo paga dividendos enormes em todo o seu ciclo de vida do projeto, e não apenas na definição dos requerimentos. A definição do escopo fornece um  panorama de referência duradouro para você e sua equipe. Isto impede que se percam de vista as restrições importantes, bem como as necessidades dos clientes. Muito depois da definição de requerimentos estar oficialmente concluída, a definição do escopo proporcionará a visão para o cliente, os designers, os revisores, os testadores e o pessoal de manutenção. Essa visão permitirá que essas pessoas entendam corretamente os requerimentos, apesar de suas diversas origens e bases de conhecimento.

Resumo

O escopo é a definição do que é importante, significativo e relevante para o seu projeto. Ele considera todas as necessidades, as metas e objetivos,  os conceitos de alto nível, todas as principais premissas-chave, as restrições do projeto, como cronogramas e orçamentos, bem como a discussão chave de autoridade e responsabilidade para determinadas áreas ou partes de o projeto. Evidentemente, a importância relativa destes itens depende do projeto e do cliente, mas geralmente a maioria ou todos estes itens devem estar incluído no processo de definição de escopo. E sim, é normal rever o escopo conforme necessário durante o processo de definição de requerimentos, pois é um dado que a análise profunda de requerimentos e sua definição trará uma visão do escopo mais detalhada e precisa na medida em que o processo avança.
Autor: Brad Egeland
Artigo publicado originalmente no site OnTrack

Agenda do Novo Marco Regulatório das OSCs avança no Senado

Foi aprovada nesta quarta-feira (04 de dezembro), na Comissão de Constituição e Justiça do Senado Federal, o projeto de lei proposto pelo senador Rodrigo Rollemberg (PSB-DF) que estabelece normas para parcerias entre o poder público e as organizações. O texto é resultado de inúmeras rodadas de consultas e debates públicos com a participação de representantes das OSCs e da Plataforma por um Novo Marco Regulatório para as Organizações da Sociedade Civil, entre eles, a Abong.

A proposta foi aprovada, mas ficou para a próxima semana a decisão sobre alguns pontos cujas emendas não foram acatadas por não haver consenso. Entre elas está a que obriga as organizações a exigirem de seus fornecedores certidões de regularidade fiscal e a que inclui contadores, advogados e outros entre os profissionais que podem ser mantidos sob contratação das organizações em apoio à gestão. Esses pontos serão negociados até a semana que vem, quando o projeto retorna à pauta apenas para essa ratificação. Depois disso, a proposta segue para votação na Câmara dos Deputados.

A nova lei vai oferecer à sociedade regras claras para as parcerias que envolvam, ou não, transferência de recursos financeiros. A gestão pública democrática, a participação social, o fortalecimento da sociedade civil e a transparência na aplicação dos recursos públicos são os principais fundamentos do novo regime jurídico que contempla inovações tais como a criação de instrumentos jurídicos para as parcerias, a exigência de qualificação das organizações, a desburocratização dos orçamentos e a maior segurança jurídica na prestação de contas. “Com a aprovação deste projeto, ganharão todos os que lutam pela coisa pública, pela ativa participação da sociedade civil na construção de um Brasil melhor e pela boa e regular gestão dos recursos estatais”, afirma o relator da matéria, senador Rodrigo Rollemberg (PSB/DF).

No momento da votação, o senador Inácio Arruda (PCdoB-CE) fez menção especial à Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais - Abong por seu envolvimento em todo o processo de elaboração da proposta original e das subsequentes. “Eles nos ajudaram a construir esse texto. A cada instante, a cada momento, eles examinavam, nós fazíamos uma proposição, eles vinham, faziam uma discussão. Então, eu acho que foi muito importante.”   Adriana Ramos, diretora executiva da Abong, presente na reunião da CCJ que aprovou o texto, considera esse um importante passo na luta por uma nova legislação. “O processo de negociação e discussão que resultou nessa proposta considerou a posição do governo e da sociedade civil, ou seja, um amplo consenso. Isso consolida uma visão do governo sobre o que deve ser esse marco legal, o que é um passo importante para a sociedade civil como um todo”.

Fonte:  http://abong.org.br/informes.php?id=6954&it=6973 .