quarta-feira, 15 de agosto de 2012

Fundamental para a execução estratégica | Portal HSM

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Fundamental para a execução estratégica

Assim Harold Kerzner se refere à gestão de projetos. Ele será um dos palestrantes do Fórum HSM Estratégia 2012, que acontece de 22 a 23 de maio em São Paulo

Ao Fórum HSM Estratégia 2012, evento que São Paulo sediará em maio, Harold Kerzner, levará o tema “A execução da estratégia por meio da gestão de projetos”. Para ele, os princípios do gerenciamento de projetos devem ser aplicados na implementação do planejamento estratégico. É, porém, necessário que alguém se encarregue disso. “Essa função deve recair sobre os gestores de projeto, que são responsáveis por converter ideias em realidade e responder à pergunta essencial: ‘Pode ser feito?’”, explica o especialista.

Matemático e doutor em engenharia aeronáutica e astronáutica, Kerzner é diretor do International Institute for Learning, empresa de consultoria e treinamento, líder mundial em soluções corporativas em gerenciamento de projetos Microsoft Project e Six Sigma. Entre seus clientes, estão Dow Chemical, Nokia e ABB.

Considerado o “pai da gestão de projetos”, ele já publicou duas dezenas de livros. É autor de obras utilizadas por faculdades e empresas, como Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle e Gestão de projetos: as melhores práticas.

Entre os mais de 250 artigos que já escreveu, está Estratégia vista como projeto, publicado por HSM Managament. Nele, o especialista explica a relação entre gestão de projetos e planejamento estratégico e alerta para o erro conceitual de se pensar que alguns projetos sejam grandes e complexos demais para as ferramentas de gestão de projetos. “Gestores de projeto sabem como dividir projetos grandes em vários menores, a fim de reduzir o cronograma e os riscos”, afirma.

Gestores de projetos e diretores: papeis distintos

Kerzner afirma que o papel dos diretores, na maioria das empresas, é o de preocupar-se com o futuro e desenvolver um plano estratégico para garanti-lo. Preparar os planos de ação necessários para a execução do planejamento estratégico não é papel de diretor.

Tendo a direção da empresa identificado os resultados esperados, as metas estratégicas, os ativos desejados, os principais marcos, as limitações de recursos e os fatores ambientais que podem ter impacto sobre a execução do plano, os gestores de projeto usam essas informações e trabalham com os gestores funcionais para chegar a planos táticos que são subsistemas do plano estratégico de alto nível.

Assim, depois que o planejamento é aprovado, o papel da diretoria passa a ser o de “patrocinadora”, auxiliando o gestor de projeto, a resolver conflitos e eliminar obstáculos. O gestor de projeto, então, periodicamente informa a diretoria o status da implantação do plano, e ela o informa das questões internas ou do ambiente externo que podem interferir no processo.

O gestor de projetos responde pela coordenação do processo todo, isto é, de todas as partes que cabem a várias áreas, e encontra um modo de extrair informações-chave de várias pessoas da companhia inteira, para depois integrar essas peças. Assim, o executivo precisa ter apenas uma pessoa se reportando a ele por projeto, em vez de alinhar, por si, as visões e informações de todos os gerentes de linha envolvidos.

Quando, porém, a responsabilidade pela implantação de um plano estratégico recai sobre gerentes de linha, eles acabam gerindo o projeto de maneira parcial, porque têm outras responsabilidades funcionais simultâneas.

Portal HSM
03/05/2012

INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial

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Tenha vários mentores - não apenas um
Prof. Vicente Falconi - Julho de 2012 Bookmark and Share


1 - Já ouvi alguma vezes que é bom para a carreira ter um mentor. O que o senhor acha disto? Onde eu deveria procurar este mentor? O senhor conhece gente que se valeu dessa figura para crescer profissionalmente? Eduardo Slotti, do Paraná
Mentor é um profissional mais experiente, sábio e de confiança. Nada como ter mentores, porque nesta vida a gente aprende continuamente uns com os outros. Respondendo diretamente a sua pergunta, eu diria que você deve ter vários mentores, não apenas um. Seja humilde e queira aprender para descobri-los. Não existe aprendizado sem humildade. Sua atitude e seus valores verdadeiros farão seu caminho e delinearão sua rede de contatos e de amizades que serão fundamentais para encontrar seus futuros mentores.
Sempre tive mentores. Alguns deles foram grandes amigos meus, outros nem conheci pessoalmente. Tive um professor de geologia que foi uma grande inspiração para mim, pois me ensinou coisas praticas. Fizemos levantamentos geológicos em grupos que foram inesquecíveis para mim. Tive um professor nos Estados Unidos que me ensinou a investir em ações. Esse foi meu investimento para o resto da vida e tem dado bom resultado.
Tive mentores japoneses que me ensinaram, na prática, os primeiros passos de como garantir a execução de uma boa gestão. O principal deles, Ichiro Miyauchi, hoje com 94 anos, foi um dos que lutaram pela recuperação do Japão no pós-guerra. Viajei pelo Brasil com ele por dez anos. Foi uma experiência fundamental. Tive outros mentores da Toyota que foram excelentes. Aprendi até mesmo a partir da observação de colegas de trabalho que, mesmo de modo não intencional, me ensinaram muito sobre como agir de maneira mais eficiente em determinadas situações.
Aproveitei a oportunidade de participar do conselho de administração da Brahma, onde tive a chance de trabalhar com seus três controladores - Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Eles foram grandes mentores para mim, e o que aprendi com eles e com os japoneses procurei aplicar em toda a minha vida profissional. Tenho mentores já mortos e que nunca conheci, mas nutro verdadeira devoção por eles. Um deles e Abraham H. Maslow, grande psicólogo e profundo conhecedor das necessidades humanas e das condições que nos levam a aprender coisas novas. Seus livros são fontes eternas de conhecimento para a humanidade.
Lute e procure dar o melhor de si e eles aparecerão naturalmente em sua vida. Tire o máximo de aprendizado de cada um. Que seus mentores sejam tão excepcionais quanto os que tenho tido a sorte de encontrar em minha vida.
2 -Sei que nem sempre é fácil dar receitas prontas. Mas, para um autodiagnostico que tenho feito com frequência, quais são os três sinais de que é hora de mudar de emprego?
Anônimo
Não sei se são necessários três ou mais sinais para perceber que é hora de mudar de emprego. Vai depender bastante de sua situação atual dentro da empresa e também do que você quer da vida nos próximos anos. Na minha opinião, o sinal mais importante para que você mude de emprego é o sentimento de que esta estacionado. É a sensação de que seu trabalho se tornou uma "dura missão das 9 às 5". Um ambiente em que você não consegue mais aprender nem vislumbrar o próximo passo.
Se você quer crescer como profissional, sua primeira demanda deve ser uma empresa que tenha sonhos e disponha de metas para todos. A meta e a forca motriz para o aprendizado. Tudo que qualquer profissional necessita para evoluir e de uma boa meta e de um chefe que te cobre duro, mas também que te ajude a atingi-la a ser reconhecido por suas conquistas quando for o caso. Essa ajuda pode ser um feedback, um treinamento direto ou a disposição de recursos para que você possa aprender aquilo que for necessário para atingir os resultados propostos.
Outro ponto muito importante na vida - amar o que se faz. Isso é um parâmetro para reavaliar não apenas se você esta no lugar certo, mas se esta fazendo a coisa certa. Pode ser o caso não apenas de mudar de empresa. Pode ser o caso de mudar de carreira. Quando você sente prazer no que faz, tudo sai benfeito e nada parece um sacrifício. Feriado passa a ser igual a dia da semana. Trabalho e diversão se confundem. O entusiasmo passa a ser algo natural.
Um bom sinal para verificar se você esta no lugar certo e fazendo a coisa certa é analisar o número de vezes que olha para o relógio enquanto está trabalhando.
Já que você me pediu três sinais, vou te dar mais um. É importante para todos nós sermos reconhecidos pelo que fazemos (receber elogios, agradecimentos ou um simples cumprimento alegre) e sentir que temos um grupo de pessoas amigas ao qual pertencemos. Se isso não acontecer, tome nota, você não vai suportar por muito tempo.
Prof. Vicente Falconi é consultor e sócio-fundador do INDG.
Fonte: Revista Exame - Edição 1018 - 25/07/2012.

Impostos não devem ser razão para desestimular a Filantropia

http://www.idis.org.br/acontece/noticias/impostos-nao-devem-ser-razao-para-desestimular-a-filantropia/

07/08/2012 – O sistema de impostos de um país deve ser pensado de forma a favorecer e estimular as doações para a filantropia, explica Robert J. Shiller, professor de Economia e Finanças da Universidade de Yale, em artigo publicado no New York Times. Para o autor, as deduções fiscais reduzem a necessidade de gastos do governo e atraem a criatividade empresarial para as causas sociais. Portanto, são um bom negócio para o Estado como um todo. Leia os principais trechos do artigo.
energia matéria
Em 1944, a taxa de imposto de renda para pessoas físicas atingiu 94% nos Estados Unidos, para rendas declaradas superiores a $200,000, quantia que representa US$ 2,6 milhões em dólares de hoje. É de se esperar que, com níveis tão elevados, o país fosse rapidamente conduzido a um desastre econômico ou a uma luta de classes – ou ambos. Mas isso não aconteceu. As pessoas prosperaram na época e, pelo menos em alguns aspectos, a sociedade americana era harmoniosa. A Segunda Guerra Mundial estava no auge e, talvez por isso, as pessoas pareciam estar doando mais e o governo também incentivava atos altruístas. Há importantes lições a serem aprendidas a partir desse momento.
É natural que as pessoas se comportem de forma gentil e generosa para com aqueles que são gentis e generosos com elas. Infelizmente, o contrário também é muitas vezes verdade: as pessoas tendem a ser vingativas a respeito de quem lhes prejudica. Os psicólogos sociais e teóricos do jogo chamam isso de “reciprocidade”. Hoje, a taxa de impostos é de apenas 35% (embora possa subir um pouco se os cortes fiscais da era Bush expirarem no final do ano). Mas e se algum dia for preciso responder a outra grande emergência nacional, ou mesmo a uma crise de agravamento gradual da desigualdade de renda? É possível ter de voltar a aumentar as taxas substancialmente.
Assim como em 1944 os americanos estavam preocupados, hoje também há um temor de que a tributação excessiva acabe por matar os incentivos para as empresas.
Na época da Segunda Guerra Mundial o governo pensou em maneiras criativas para manter os incentivos fiscais para as pessoas de alta renda, permitindo-os praticar a filantropia antes do cálculo de imposto devido. Notavelmente, a dedução máxima das contribuições de caridade foi criada a partir de 15% da renda em 1944, para 20% em 1953, para 3% em 1954, e então, com algumas qualificações, a 100% em 1956 (o máximo hoje é de 50%). Por isso, as pessoas descobriram que era realmente melhor, do ponto de vista puramente egoísta, doar ativos à caridade e ter a dedução reduzida.
A filantropia pareceu, então, uma maneira meramente estratégica de evitar impostos. Essa má reputação ainda permanece um pouco nos dias atuais, embora as taxas fiscais não permitam mais obter lucro por doar bens. Os governos devem encorajar a filantropia, mas não ir tão longe: uma doação deve ter intenções reais.
As deduções para fins de investimento social devem ser fundamentais no capitalismo financeiro? Robert J. Shiller defende que sim em seu livro Finance and the Good Society (Princeton, 2012). Precisamos acompanhar quaisquer aumentos de impostos com afirmação e ampliação do apoio do sistema fiscal de incentivo à filantropia. Depois de um grande aumento de impostos sobre os rendimentos altos, as pessoas devem ter um incentivo especialmente forte para doar dinheiro a boas causas: escolas, colégios, hospitais, igrejas, artes e outros fins. Muitas doações reduzem a necessidade de gastos do governo, de modo que a dedução acaba não saindo assim tão cara para o sistema. Outro ponto positivo é atrair também a criatividade empresarial para tais causas.
Claro, há contra-argumentos: poucas pessoas são motivadas a trabalhar para ganhar um valor que terá boa parte encaminhada para doações, e é natural que as pessoas pensem em favorecer suas famílias com melhores ganhos. Mas há uma resposta para essa linha de pensamento: depois que a pessoa atinge um determinado nível de conforto e riqueza, o dinheiro não tem outra função senão a manutenção do status social, o que certamente reforça a tendência à filantropia. Essa é uma boa razão para políticas nacionais estimularem a prática. Embora seja natural que as pessoas queiram seu ranking social elevado, existem formas para grandes empreendedores alcançarem o mesmo valor relativo sem tanto consumo desenfreado, como Thorstein Veblen enfatizou em seu livro de 1899, The Theory of the Leisure Class.
Nós já temos um sistema para encorajar a filantropia. Ele inclui a dedução de investimentos sociais e maneiras para pessoas de alta renda estruturarem suas próprias fundações filantrópicas, recebendo dedução de imposto a cada ano que doam. Há também os donor-advised funds, que são adequados para pessoas com rendimentos mais modestos.
As controvérsias centralizam-se na ideia oposta, de que se limitado ou mesmo extinto o incentivo fiscal para fins de filantropia junto a pessoas de alta renda, seria possível fechar o déficit federal. Em meio à crescente preocupação sobre a desigualdade, devemos nos concentrar em como podemos melhorar nosso código tributário e outras regras para estimular sentimentos positivos de reciprocidade em nossa sociedade. E podemos fazê-lo oferecendo às pessoas incentivos para inovar – e continuar trabalhando duro.
Leia o texto original na íntegra no The New York Times.

Mali. Photo: © Curt Carnemark / World Bank