terça-feira, 23 de junho de 2009

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (resumo)


As artes gerenciais e a artes marciais – algumas semelhanças

1. Não pense com desonestidade.
2. O caminho está no treinamento.
3. Trave contato com todas as artes.
4. Conheça o caminho de todas as profissões.
5. Aprenda a distinguir ganho de perda nos assuntos materiais.
6. Desenvolva o julgamento intuitivo e a compreensão de tudo.
7. Perceba as coisas que não podem ser vistas.
8. Preste atenção até no que não tem importância.
9. Não faça nada de que nada sirva.

Informação não é poder. O verdadeiro poder reside na habilidade de coletar, processar e dispor a informação de tal modo a transformá-la em CONHECIMENTO que pode ser utilizado para atingir metas. Ser competitivo é preparar um exército com esta capacidade.

Conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes:

É um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia, para resolver problemas crônicos e difíceis da organização. O GPD é um sistema de gestão que conduz o estabelecimento e a execução do Plano Anual. As metas anuais da empresa são o ponto de partida concreto do GPD. Um dos documentos básicos de referência para o estabelecimento das metas anuais é o Plano de Longo Prazo. O Plano Anual consta de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ação (5w1h) e um orçamento para dar suporte às ações e aos projetos prioritários e suficientes para atingir estas metas. A administração estratégica é composta pelo GPD e pelo GROT.
O Planejamento Estratégico consiste de um plano de longo prazo (5 a 10 anos) – Neste plano, são definidas estratégias (meios) para se atingir a visão do futuro (fins) da empresa. Essas estratégias visam trazer mudanças estruturais no negócio (estas estratégias devem contemplar medidas radicais reformuladoras da estrutura da organização, que irá propiciar a competitividade nos próximos anos). Planos de médio prazo (3anos) – Neste plano são estabelecidas metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as medidas para o atingimento das metas. Plano anual – Neste plano é feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de longo e médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual. As estratégias serão implementadas ao longo dos anos e são as bases para o Plano Anual de longo prazo. O plano de longo prazo é o documento que ilumina o Plano Anual, dando-lhe a direção a seguir. Tanto o plano de longo prazo quanto o de médio prazo são revistos anualmente e atualizados com novas informações. Devido às mudanças do mercado é muito importante um planejamento de médio e longo prazo, referente à inovação de sua estrutura, considerando novas tecnologias de fabricação e de administração e, referente à inovação de sua linha de produtos, considerando novas tecnologias e novos materiais.
GPD é gerenciar pelo método PDCA, este operacionaliza as diretrizes da empresa, estabelecendo diretrizes para todos os níveis gerenciais, executando as medidas prioritárias e suficientes, verificando os resultados e o grau de avanço da medida, reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas corretivas (contramedidas)). Esta reflexão não pode resumir-se numa “desculpa” ou numa “explicação”, ela significa analisar através de informações (fatos e dados) a diferença entre o resultado obtido e o valor previsto no plano, identificar as causas que geraram tal diferença e apresentar a contramedidas a essas causas.
A força do GPD é a boa reflexão.
A base do trabalho de uma empresa é o GROT. Todo o faturamento de uma organização decorre de trabalho executado através deste gerenciamento. Ele é uma atividade que busca a manutenção (confiabilidade) e a melhoria incremental (competitividade) do nível de controle (resultados).
O GPD é uma atividade que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à sua sobrevivência. O objetivo deste gerenciamento é modificar os padrões de trabalho para alcançar os resultados necessários. O GROT e o GPD podem ser conduzidos simultaneamente. Nos primeiros dois anos de prática do GPD, a ênfase vai estar no estabelecimento deste sistema (padronização do sistema e treinamento das pessoas envolvidas).

FILOSOFIA GPD

O GPD é centrado na concepção de que os resultados são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. Ele conduz as mudanças que se fazem necessárias para que os resultados possam ser atingidos, baseia-se na inovação, é uma busca permanente da melhor forma de se fazerem às coisas.

Meta
→ objetivo gerencial
→ valor
→ prazo
Gerenciar é atingir metas. A direção é a meta.
Relacionamento meio e fim = todas as coisas estão ligadas entre si. (abordagem holística)
As metas de cada um são estabelecidas sempre sobre os seus fins, nunca sobre os meios.
Um problema é um resultado indesejável de um processo. O problema de cada um é a sua meta não alcançada – resolver problemas é atingir metas. Os problemas de uma pessoa, dentro de uma organização estão nos fins (os seus produtos) e não os meios (seu processo ou seu negocio).
Análise do fenômeno:
→ conhecer melhor o problema
Causas:
→ análise de processo
As pessoas devem ser educadas e treinadas para definir perfeitamente o problema.
Quanto melhor for a análise do problema (fenômeno) melhor será a análise do processo e, portanto, melhor será a qualidade do plano final.
A análise transforma a informação em conhecimento que pode, então, ser utilizada na tomada de decisões.
Para cada causa prioritária identificada na análise de processo são estabelecidas uma ou mais medidas (bem escolhidas pelos participantes do processo) que têm como finalidade eliminar esta causa.
Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se atingir a meta se dá o nome de plano.
Diretriz = meta + plano (conjunto de medidas)
Diretriz → meta
· Medidas prioritárias para atingir metas
Diretriz = meta + medida
As metas são estabelecidas sobre os fins e as medidas são estabelecidas sobre os meios.
O estabelecimento de uma diretriz é um processo de planejamento.
As diretrizes são estabelecidas para resolver problemas.
Diretriz = HOSHIN
Tudo que é feito dentro de uma organização faz parte de um plano de ação para atingir uma meta.
Planejar significa estabelecer um plano (conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se atingir uma meta).
Planejamento:
· Conhecer a meta e, portanto o problema.
· Analisar o fenômeno
· Analisar o processo
· Estabelecer o plano

Métodos de desdobramentos de Diretrizes.
Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em varias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas.Cada um destes desdobramentos está interligado à diretriz original, num relacionamento de meio e fim. A execução de todas as diretrizes desdobradas deverá garantir o cumprimento da diretriz original. As prioridades para o desdobramento são a ligação entre as diretrizes num relacionamento meio e fim e, somente desdobrar aquilo que é prioritário para o ano.
Como estabelecer uma diretriz: ela é sempre estabelecida a partir de uma meta. Havendo a meta, existem varias maneiras de se estabelecer às medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta:
· Perguntar aos seus colaboradores o que cada um sugere fazer em sua área para que sua meta seja atingida.
· Fazer uma sessão de brainstorming na qual participassem todos os seus colaboradores imediatos.
· Podem ainda ser propostas por uma equipe de trabalho (através de uma profunda análise de fenômeno e análise de processo) e oficializada numa reunião sua com os seus imediatos.

Em qualquer hipótese, só devem ser executadas as medidas suficientes para se atingir a meta.
Características das medidas de uma diretriz:
· Podem existir dois tipos de medidas: as medidas desdobráveis e as medidas não desdobráveis.
· As medidas desdobráveis serão aquelas que serão executados pelos níveis hierárquicos inferiores ou por outros processos.
· As medidas não desdobráveis devem ser executadas pelo próprio responsável da diretriz e são transformadas em ação.
· Denomina-se plano de ação um conjunto de ações (decorrentes de medidas não desdobráveis). Ao longo dos diversos níveis hierárquicos, todas as medidas serão eventualmente não desdobráveis e serão transformadas em plano de ação.
· O desdobramento de diretrizes está completo somente quando a meta do nível hierárquico mais alto é transformada em dezenas e até mesmo centenas de planos de ação.

Métodos de desdobramento:
Existem dois métodos para se desdobrar uma diretriz:
· Método A, em cada nível, em cada meta, são estabelecidas as medidas prioritárias e suficientes para seu atingimento, das quais se originam as novas metas em níveis hierárquicos.
· Método B é feito o desdobramento das metas em todos os níveis hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nível.

Método A:
· Adotado para as organizações iniciantes.
· Cada nível hierárquico estabelece a sua medidas a partir de suas metas, iniciando-se pelo Presidente.
· Essas diretrizes são desdobradas para níveis hierárquicas inferiores ou para processos fornecedores ou clientes.
· As medidas desdobráveis são tomadas como objetivos gerenciais nos níveis hierárquicos inferiores e transformadas em metas.
· No método A, o desdobramento é feito centrando-se nas medidas e isto leva, ao perigo de se perder o foco na meta de sobrevivência, que é o mais importante (uma medida mal proposta em níveis hierárquicos superiores gerará novas metas e medidas inadequadas propagando-se o erro). Diante desta dificuldade foi criado o método B.

Método B:
· Neste método são desdobradas inicialmente todas as metas.
· Após o desdobramento das metas, os vários níveis gerenciais, estabelecem, cada um, as suas medidas, em um processo de análise e de desdobramento.
· Durante o processo de estabelecimento das medidas, ocorrerá uma grande discussão, no sentido que as medidas sejam ajustadas para se alinharem com as medidas da hierarquia superior e ser compatíveis com outras medidas do mesmo nível hierárquico.

Desdobramento das diretrizes e a estrutura das organizações
Tipos de estruturas organizacionais:
· A gestão pela qualidade total e um sistema voltado para o atingimento de metas na organização. Portanto, é um sistema gerencial.
· Esse sistema gerencial pode ser utilizado em qualquer estrutura organizacional.
· Estrutura organizacional é a maneira de se distribuir o trabalho de delegar a autoridade na organização.
· Existem vários tipos de estrutura organizacional, dependendo do tipo de organização (linha de produtos), dos tipos de mercado, do estágio do seu avanço na capacitação gerencial etc.
· Existem dois tipos básicos de estrutura:
- estrutura vertical – organizada por função ocupacional (relacionada aos vários cargos departamentais);
- estrutura horizontal – organizada por função empresarial (relacionada às responsabilidades da empresa para com as pessoas: clientes, acionistas, empregados e vizinhos).
- estrutura matricial – combinação das duas acima.
Organizações de modelo especializado, que fabricam poucos tipos de produtos tendem a utilizar estruturas verticais. Numa estrutura vertical, quanto mais elevado for o nível hierárquico de um cargo, mais horizontal é a abordagem gerencial. Na verdade não existe uma estrutura totalmente vertical ou totalmente horizontal.
Organizações do modelo multiforme, que fabricam vários tipos de produtos tendem a utilizar estruturas horizontais ou mistas.
Tipos de estrutura horizontal:

a) Organizações transitórias:
- equipes de projeto
- equipes de força-tarefa ou grupos de trabalho
- equipes de controle de qualidade (algumas podem ser permanentes)

b) Organizações permanentes:
- gerenciamento interfuncional
- gerenciamento do produto (desenvolvimento do produto)
- gerenciamento por linha de produto (unidade estratégica do negocio)
- organização matricial

Várias destas alternativas podem ser utilizadas conjuntamente. No entanto, é conveniente ressaltar que são apenas formas de estruturar o trabalho. Não são sistemas gerenciais. Sistema Gerencial é um sistema voltado para atingir as metas necessárias à sobrevivência de uma organização, como o gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia e o gerenciamento pelas diretrizes.
A estrutura organizacional deve ser alterada constantemente para adaptarem-se as suas condições internas e ao ambiente externo. No entanto, o que irá, de fato melhorar os resultados da empresa é o desenvolvimento da competência em atingir metas, por todas as pessoas da organização.


CONDUÇÃO DO DESDOBRAMENTO

O desdobramento das diretrizes pode ser conduzido de duas maneiras:
a) Através da estrutura vertical (obedecendo a hierarquia vertical);
b) Através da estrutura horizontal (buscando maneiras eficientes de atingir as metas desafiantes impostas pelo mercado).
Eis as combinações dos métodos e os tipos de estrutura:
No estágio 1, faixa branca, o desdobramento é conduzido de forma vertical, através da organização, utilizando-se o método A.
No estágio 2, faixa marrom, o desdobramento é conduzido de forma vertical, através da organização, utilizando-se o método B.
No estágio 3, faixa preta, o desdobramento é conduzido por equipes de trabalho ligadas a organizações interfuncionais, de forma horizontal, utilizando-se o método B.

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E O CCQ

A filosofia básica que rege os CCQ, como parte das atividades da GQT, é constituída de:
a) contribuição para a melhoria estrutural e organizacional e para o desenvolvimento da empresa;
b) criação de um ambiente de trabalho feliz, em que haja satisfação e respeito à natureza do ser humano;
c) desenvolvimento das possibilidades infinitas da capacidade mental humana e viabilização de sua aplicação.
O maior objetivo dos CCQ é desenvolver a saúde mental (motivação) das pessoas. Portanto, muito embora os CCQ contribuam para a competitividade da empresa, não deve ser esta a expectativa de sua atuação.
Devido a isso não se devem desdobrar diretrizes ate o nível das CCQ.No entanto, observa-se que, ao longo do tempo, à medida que as CCQ se desenvolvem, eles irão naturalmente adotando temas ligados ao GPD de forma voluntária.

FATORES PARA UM BOM PLANEJAMENTO

Para que metas possam ser alcançadas, é necessário promover mudanças nos processos que determinam os resultados que desejamos alterar. Essas mudanças são as próprias ações contidas nos planos de ação.
Planejar é estabelecer estes planos de ação. Através de bons planos de ação, metas são atingidas com mais eficácia.

Listam-se abaixo alguns fatores que promovem um bom planejamento:
- CONHECIMENTO DAS PESSOAS

A ANÁLISE É A ESSÊNCIA DO PLANEJAMENTO. O CONHECIMENTO É FUNDAMENTAL PARA A ANÁLISE.

Existem dois tipos de conhecimento:
a) conhecimento técnico acumulado – é aquela forma de conhecimento que não se altera muito ao longo do tempo e que vem sendo acumulado pelo ser humano e repassado através das gerações nas escolas (por exemplo: ensino acadêmico).
b) conhecimento dos fatores atuais do problema – é aquela forma de conhecimento própria de um problema que está sendo estudado e que se altera ao longo dos anos, pois surgem novos tipos de problemas e desaparecem outros. Esse tipo de conhecimento favorece a tomada de decisões precisas, mas não necessita ser mostrado através das gerações, pois deixa de ser importante assim que é usado.
Os dois tipos de conhecimento são necessários.
O primeiro tipo é conseguido pelo recrutamento, manutenção e desenvolvimento de uma excelente equipe.
O segundo é conseguido pela prática da análise em:
· Informações (fatos e dados) do passado (histórico);
· Novas informações desenvolvidas através de experiências no atual processo ou produto;
· Novas informações desenvolvidas através de pesquisas em laboratório para explorar novas situações.

“Nada substitui o conhecimento”.
É preciso que o empresário entenda o processo cognitivo humano e cuide da educação e do treinamento contínuos e para toda vida de seus colaboradores. É exatamente em suas cabeças que este conhecimento é acumulado. Quanto melhor o gerenciamento (busca incessante do atingimento de metas), melhor utilização da capacidade mental das pessoas. Quando o gerenciamento é fraco, a capacidade mental é desperdiçada.

- ENTUSIASMO DAS PESSOAS
Esse entusiasmo é mostrado pela participação das pessoas na apresentação de novas idéias e pelo convencimento da viabilidade das metas e medidas estabelecidas. O número de novas idéias é um indicador do entusiasmo das pessoas.

- TEMPO ALTO DA ADMINISTRAÇÃO
A alta administração deve dedicar a este esforço o tempo que for necessário. É possível estimar o nível de importância atribuído ao planejamento pela várias lideranças da empresa pelo tempo que dedicam a esta atividade.

- INTUIÇÃO E ANÁLISE DOS IMPEDIMENTOS
O GPD implica profundas mudanças na organização para que as metas sejam atingidas. Essas mudanças são concretamente representadas pelas medidas constantes dos planos de ação.
Por outro lado, estas medidas são sugeridas nas reuniões de estabelecimento de diretrizes, através de idéias criativas das pessoas.
Para atingir a meta, existem várias medidas possíveis. É a intuição das pessoas que as fará recomendar aquela medida que poderá ser melhor. Após a sugestão da medida, deve vir um período de meditação e discussão, para que possa ser clareado possível impedimento à sua concretização. Esses efeitos secundários devem ser considerados na meditação e poderão eventualmente impedir a inclusão da medida do plano de ação. Por outro lado seja possível criar novas medidas que evitem estes efeitos secundários e assim viabilizar a inclusão da medida no plano de ação.

-CAPACIDADE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Quanto mais problemas uma pessoa resolve através do método PDCA, mais experiência e autoconfiança vão adquirindo. O praticante experiente sabe que não existe problema sem solução, conhecendo os pontos críticos do problema através da análise do fenômeno e como determinar as causas fundamentais destes pontos críticos e, a partir daí, as medidas para eliminar estas causas. Utilizar o conhecimento técnico aliado aos fatos e dados para estabelecer excelentes planos de ação. Quanto maior a experiência de todas as pessoas envolvidas no método PDCA, melhores serão os resultados pelo GPD. Isto não pode ser negligenciado.

- CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Um bom gerente sabe que uma meta só será a chance de ser atingida se houver um bom plano de ação. Este plano de ação é constituído de medidas concretas (5W 1H).
Concretizar o conhecimento é lastreá-lo em planos de ação.

- PLANOS DE CONTIGÊNCIA
O Planejamento empresarial deve contemplar alternativas às mudanças.
Esses planos de contingência devem incluir três tópicos:
· Identificação da situação inesperada – descrição do tipo de ocorrência que deve ser julgada como situação inesperada.
· Previsão de medida – estabelecimento dos tipos de medidas a serem tomadas no caso de ocorrência de uma “situação inesperada”.
· Estabelecimento de itens de controle – estabelecimento de um monitoramento preventivo para identificar antecipadamente a sua situação inesperada.
Estes planos de contingência são necessários em todos os setores da organização, na solução de problemas crônicos difíceis que apresentam situações inesperadas no processo de sua solução. Quando o tema é importante o líder da equipe deve ser ajudado pelos melhores valores da empresa, de tal forma que se concentre todo o poder da inteligência da organização para estabelecer estas medidas alternativas as contingências.

PDPC
O PDPC (DIAGRAMA DO PROCESSO DECISÓRIO) é uma ferramenta do GQT que atende à necessidade de coletar e organizar as alternativas às contingências e será utilizada neste texto.

ESTÁGIO 1
Golpes de faixa branca
Objetivo: Estabelecer um Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes e capacitar todos os participantes a trabalhar de acordo com o sistema.
Pré-requisito: Conhecimentos básicos de Gestão pela Qualidade Total.

Passo 1

a) O Coordenador da Gestão da Qualidade Total deverá preparar um padrão gerencial, a ser assinado pelo Presidente da Organização, estabelecendo as regras de trabalho dentro do Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes.
b) Este padrão deverá conter: a explicação do objetivo padrão, definição dos termos utilizados, documentos (regulamentos) correlatos, planejamento do Gerenciamento pelas Diretrizes (desdobramento das metas e medidas), acompanhamento e controle, ações a serem tomados no final do ano, uns fluxogramas do Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes, formulários a serem utilizados.
O sucesso do GPD depende muito do envolvimento, dedicação e capacidade técnica do pessoal do GQT que conduzir toda a parte do suporte deste trabalho.

Passo 2

O processo de GPD inicia-se pelo estabelecimento das Metas Anuais da organização. Vamos denominar estas metas de “metas de sobrevivência”.
As metas de sobrevivência são escolhidas após a análise dos resultados do Gerenciamento pelas Diretrizes do ano anterior (reflexo anual) e da capacidade da organização em responder às necessidades previstas em seus planos de médio e longo prazo.
Quando a organização não dispõe de um plano de longo prazo e do relatório de reflexão anual, como é comum no caso das empresas faixa branca, é necessário que:
· A Diretoria avalie a situação da organização, visitando outras empresas e conhecendo informações do mercado e da concorrência;
· A Diretoria estabeleça uma meta de sobrevivência considerando a maior fraqueza da organização.
O simples fato de estabelecer metas não garante o seu atingimento. É necessário entender que o atingimento das metas decorre de vários fatores:
· Estágio avançado do gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia.
· Competência no PDCA por parte de todas as pessoas da empresa.
Liderança e dedicação por parte de todas as chefias. Este comprometimento é representado pela vontade de atingir as metas estabelecidas no planejamento estratégico da empresa e pela convicção de que isto pode ser feito pelas pessoas através dos métodos da Gestão pela Qualidade Total.
Bom sistema de informações gerenciais.
No primeiro ano, o objetivo é que o grupo gerencial aprenda a gerenciar pela GPD. Portanto, deve-se fazer tudo para simplificar e facilitar o processo. Deve-se estar ciente de que são necessários alguns anos para que se possa maturar um bom sistema de GPD.
Os critérios para a escolha da primeira meta de sobrevivência são:
· Escolha uma meta vital e interfuncional;
· Escolha uma meta que afete fortemente o desempenho da empresa
· Escolha uma só meta.
A meta anual assim estabelecida se constituirá no tema anual do gerenciamento pelas diretrizes. (Tema do Hoshin Kanri).
Do ponto de vista do crescimento das pessoas envolvidas, o valor da meta pode estar acima de suas capacidades atuais em atingi-lo, de tal maneira que precisem aprender mais e crescer no processo de atingir metas.
Nos anos seguintes, à medida que o corpo gerencial for ganhando prática, podem-se aumentar para ate três metas anuais da organização. Quanto mais visível, a meta melhor.
Visível quer dizer: meta colocada por escrito para conhecimento de todos, o gráfico do item de controle referente à meta devidamente desenhado, de preferência do tamanho de um papel flip-chart, com dados da situação atual levantados, bem como o valor e o posicionamento da meta. Tudo isto deve ser colocado num lugar onde todos possam ver.


Passo 3

No início, é importante que as pessoas entendam que o GPD é um grande esforço para solução de problemas, que problema é a diferença existente entre a meta e a situação atual e, que é muito importante a consciência do relacionamento causa-efeito existente dentro de uma diretriz.
O método de planejamento para se estabelecer a primeira diretriz consiste em criar uma equipe institucional, regida por um coordenador, onde deverão ser levantadas a(s) meta(s), o(s) problema(s) definido(s), todas as causas levantadas, as causas prioritárias e todas as medidas escolhidas. Deverá ser feita a análise para verificar quais são as medidas desdobráveis e quais são as não desdobráveis. As medidas não desdobráveis se constituirão no plano de ação do Presidente, caso não faça, ele pode transformar esta medidas em Projetos.
As medidas desdobráveis deverão ser apresentadas aos Diretores para que, a partir delas, estabeleçam os seus objetivos gerenciais e, como conseqüência, suas metas.
O coordenador então colocará então a diretriz em um formulário próprio para ser aprovado pelo Presidente e distribuído aos demais membros da equipe. Está terminado o processo de estabelecimento da diretriz do Presidente.
A diretriz do Presidente que desencadeia todo o processo de desdobramento das diretrizes, deve vir acompanhada de um pequeno texto que explique as bases para o seu estabelecimento. Esta parte é chamada de Princípios.
O método mostrado na tabela abaixo corresponde à Faixa Branca e será utilizado somente por um ou dois anos, como treinamento para o quadro gerencial absorver a importância do relacionamento causa-efeito.
No segundo ano, enquanto se consolida o GPD, o procedimento mostrado abaixo poderá ser melhorado pela introdução destas análises, baseadas em informações que certamente já estarão disponíveis (mesmo que ainda escassas).

Neste caso, o escritório do GQT, seguindo o planejamento do PDCA, poderá utilizar todas as informações disponíveis para, através da prática da análise de fenômeno e de processo, fazer um Projeto de Diretriz do Presidente consultando, neste processo, o Plano de Longo Prazo (se houver), os relatórios de reflexão (que já estarão disponíveis) e os Resultados de Auditoria (que também já estarão disponíveis).
Desta maneira fica estabelecida a Diretriz Anual do Presidente, sujeita a discussão e aprovação em reunião de Diretoria.
Subseqüentemente, cada Diretor poderá estabelecer as suas diretrizes, podendo ser formuladas com base em fatos e dados, seguindo-se o método PDCA, em especial, a seqüência do planejamento.
Após este estágio, quando sua organização mudar a cor da faixa, existem recursos mais precisos que serão descritos adiante.

Método para se estabelecer uma Diretriz

ETAPA DO PLANEJAMENTO
PROCEDIMENTO DE CADA ETAPA
Preparação
A reunião será preparada e coordenada pelo Coordenador do GQT da empresa. No dia da reunião, preparar a sala e ter disponível o papel flip-chart, caneta, papel post-it e fita crepe. Colocar na parede três folhas de papel flip-chart sobrepostas e, fazer o diagrama de causa e efeito.
1. Conhecer a meta (problema), FINS.
No papel flip-chart sobre a parede, escrever claramente a meta de sobrevivência e definir o problema decorrente do estabelecimento da meta. Escrever claramente o problema dentro da caixa na cabeça do diagrama.
2. Analisar o fenômeno, FINS.
O coordenador do GQT deve levantar todas as informações possíveis sobre a meta (o problema) e preparar uma exposição aos Diretores. Se a meta for custo, deve-se ter presente uma planilha. É recomendável usar o princípio de Pareto para priorizar. Organizar ainda um levantamento sobre as metas do ano anterior, os planos estabelecidos para atingi-las, os resultados obtidos, o caso do não atingimento de algumas metas e as proposições de ações a serem incorporadas no planejamento deste ano. Preparar uma exposição aos Diretores. Promover a discussão.
3. Analisar o Processo, MEIOS.
Logo abaixo a cabeça do diagrama, escrever a pergunta referente ao problema. Instruir cada Diretor a colocar uma resposta a esta pergunta em cada folha de papel post-it. Cada Diretor poderá pensar em várias causas para o problema referido, podendo colocar um em cada papel post-it. Cuidado! As pessoas têm tendência em colocar no papel as soluções para o problema e não as causas. Prevenir o pessoal e não deixar isso ocorrer (pelo menos nesta etapa, pois mais tarde todos terão a oportunidade de propor soluções).
Quando todos terminarem de escrever as suas causas, o Coordenador recolhe os papéis e começa a ler e analisar, uma por uma, junto com o grupo. As causas iguais são juntadas num único bloco. Se o grupo não entender alguma causa, o Coordenador pedirá ao seu autor que explique o que ele quis dizer, até que todos entendam. Essas causas podem ser coladas sobre o papel flip-chart que está na parede, nas várias espinhas do diagrama de acordo com a família de assuntos.
Neste ponto é conveniente o Coordenador conduzir, com o grupo, uma análise de consistência, na qual, para cada causa, perguntará ao grupo:
(a) Qual o impacto da eliminação desta causa no resultado desejado?
(b) Está no âmbito da autoridade de cada participante atuar sobre esta causa?(neste ponto, se houver uma causa muito detalhada, o Diretor logo perceberá que a autoridade sobre aquela causa não é dele mas de algum colaborador).
Terminado esse processo de entendimento e classificação, o grupo poderá então passar a etapa de priorização. É evidente que quanto mais informação a organização dispõe, melhores são os critérios de priorização. Na falta de informação, utiliza-se a que está na cabeça das pessoas presentes à reunião e simplesmente vota-se. A votação pode ser conduzida verbalmente, cada participante atribuindo uma nota a cada causa (5=vital, 3=importante, 1=pouco importante). O Coordenador, para cada causa, pergunta a cada participante sua nota, escreve a nota de cada um ao lado da causa. Terminada a votação de cada causa, o Coordenador soma os pontos. Na priorização as pessoas deverão levar em conta a possível contribuição da eliminação de cada causa para o atingimento da meta, bem como a rapidez como ela pode ser eliminada e a economicidade dessa operação.
Após a votação, ficarão mais claras para o grupo as causas que poderão ser deixadas para o ano que vem. Desta votação o grupo irá solucionar três a cinco causas como prioritárias; este número poderá variar de acordo com a complexidade da diretriz. Mesmo que uma causa tenha sido pouco votada, algum dos presentes poderá argumentar a seu favor, pedindo ao grupo para considerar. Feito isso, ela poderá ser acolhida entre as prioritárias.
4. Estabelecer as medidas (estabelecer o plano), MEIOS.
De posse das causas prioritárias, o grupo fará uma discussão para estabelecer as medidas que deverão ser tomadas para eliminar cada causa. Neste ponto, o grupo deve tomar o cuidado de não detalhar muito as medidas. Deixe que mais tarde as pessoas de níveis gerenciais mais baixos detalhem com muito mais precisão estas medidas. Pode ocorrer que as pessoas sugiram várias medidas para cada causa prioritária. Nesse caso, deve haver uma discussão para clarear: qual a mais efetiva, a mais barata, a mais rápida etc. Pode haver votação. Deste processo sairão às medidas prioritárias. Terminado o estabelecimento das medidas prioritárias (que são aquelas prioritárias para resolver as causas prioritárias), já se tem a diretriz estabelecida, pois se tem a meta e as medidas prioritárias e suficientes para se atingir a meta. O conjunto de medidas prioritárias constitui-se o num plano.

PASSO 4
COMO CONDUZIR O PRIMEIRO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

Nesta etapa está sendo utilizado o método A de desdobramento.

COMO ESTABELECER AS METAS DO NÍVEL HIERÁRQUICO INFERIOR

As metas dos Diretores são estabelecidas a partir do desdobramento da diretriz do Presidente.
O Coordenador do GQT deverá, inicialmente, estabelecer uma proposição de metas dos Diretores com base na diretriz do Presidente e nas informações disponíveis.
O Coordenador do GQT deve procurar cada Diretor e discutir a sua contribuição para cada medida da diretriz do Presidente.
Algumas medidas do Presidente serão assumidas por um só Diretor.
Durante o estabelecimento das metas deve-se observar o seguinte:
a) Fazer uma análise da situação atual da empresa (ou da diretoria, ou da gerência etc) para que se possam estabelecer metas realizáveis;
b) O estabelecimento das metas deve-se se basear na necessidade da organização (sobrevivência, permanência no mercado) e na viabilidade.
c) É importante que a meta seja desafiante, fora de rotina habitual, desde que realizável.
O resultado do somatório de todas as metas de todos os Diretores deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente, do contrário o Coordenador do GQT volta e renegocia com cada Diretor até isso acontecer.
Nem sempre, essa conta, fecha com muita precisão e, em casos especiais, o Coordenador da GQT deve fazer uma estimativa e fechar.
Cada Diretor ou Gerente deve focalizar suas atenções em poucas metas. O ideal seria o máximo de três. Se necessário cinco. No entanto, cinco deve ser o máximo absoluto para empresas experientes no Gerenciamento pelas Diretrizes.

COMO ESTABELECER AS DIRETRIZES DO NÍVEL HIERÁRQUICO INFERIOR

Uma vez estabelecidas às metas de todos os Diretores, inicia-se o processo de formação de suas diretrizes.
Agora, cada Diretor, se reunirá com os seus Gerentes e, seguindo o mesmo procedimento adotado pelo Presidente estabelecerá as suas diretrizes.
Em cada reunião de estabelecimento de diretrizes deve haver espaço para discussões profundas, máxima utilização de dados (orientando-se por prioridades) e entendimento mútuo.
Este entendimento mútuo é feito entre o Gerente e os seus pares (fornecedores e clientes), para que haja concordância geral naquilo em que a meta de uma afeta o desempenho do outro. Este entendimento também é feito entre o Gerente e o seu chefe e entre o Gerente e os seus colaboradores.
Todo esse processo de busca de entendimento é denominado ajuste (sendo denominado pelos japoneses de catch ball).
No estabelecimento das medidas, em cada nível hierárquico devem ser considerados os seguintes aspectos:
a) Medidas Prioritárias desafiantes de longo prazo, mas que devem ser implementadas desde já;
b) Medidas Prioritárias que permitam aperfeiçoar e fortalecer cada vez mais os pontos fortes tradicionais da organização;
c) Medidas Prioritárias de aperfeiçoamento da rotina do dia-a-dia, que melhorem substancialmente o padrão de trabalho atual.
As diretrizes devem ser estabelecidas e executadas a partir de uma conscientização cada vez maior, por parte de todos, dos problemas de cada setor.
O progresso da empresa deve ser visto como algo ligado diretamente à perseverança em dar solução completa a um grande número de pequenos problemas. UMA EMPRESA É UMA COLEÇÃO DE PROBLEMAS!
Esse processo de desdobramento segue desta maneira até o último nível gerencial onde, finalmente, todas as medidas serão não-desdobráveis e transformadas em planos de ação.

Em cada desdobramento deve ser feita uma comparação com as diretrizes formuladas por outros Gerentes:
a) Existe redundância?
b) Existem itens que afetam outros departamentos?
c) Existem itens a serem exigidos de outros departamentos?

Após cada desdobramento, deve ser feito o registro das diretrizes consensadas com cada Gerente. Cada nível deve redigir os seus próprios princípios para as suas diretrizes.
Algumas diretrizes classificadas como secretas devem ser registradas a parte, de forma a garantir sigilo.
Quanto mais se desdobram as diretrizes, mais detalhadas vão ficando as medidas e, como conseqüência, as metas.
Um desdobramento só está completo quando todas as diretrizes resultarem em PLANOS DE AÇÃO que são, de fato, as peças mais importantes de um planejamento.
Durante o desdobramento, em cada nível hierárquico, as medidas não-desdobráveis devem ser analisadas pelo seu responsável. Ele poderá executá-las ele mesmo, poderá atribuí-las a algum departamento especializado ou poderá ainda transformá-las em projeto e atribuir a sua condução a um Grupo de Trabalho.
Normalmente, cada empresa deve criar o seu próprio formulário em função das suas necessidades.

COMO ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO
Os planos de ação colocam o gerenciamento em movimento.
Os planos de ação viabilizam a ação correta no gerenciamento.
As diretrizes são desdobradas através da hierarquia até chegar ao chefe de seção (unidade gerencial básica) e supervisor onde são estabelecidas apenas medidas não desdobráveis. A maioria dos planos de ação fica ao nível da unidade gerencial básica. Neste nível, o planejamento pode ser muito bem feito desde que o chefe de seção tenha os seus itens de controle estabelecidos, os dados levantados (situação atual dominada) e os principais problemas muito bem conhecidos, como as devidas análises de fenômeno e análises de processo já previamente realizadas (isto equivale ao seu trabalho de reflexão sobre seus problemas, que dá origem ao relatório de reflexão).
O chefe de seção deverá receber as metas já muito bem definidas, concretas. A partir destas metas, o chefe de seção poderá tomar a iniciativa de estabelecer os seus planos de ação. Não poderia ser de outro jeito, pois uma meta, mais o plano de ação para atingir esta meta, constituem a própria diretriz do chefe de seção.
De posse das medidas prioritárias, o chefe de seção formulará o seu plano de ação estabelecendo, junto com sua equipe, o 5W 1H para cada medida.
Os planos de ação devem conter também o orçamento, que irá se somar ao orçamento da empresa.
Deve-se procurar uma integração entre o sistema de GPD e o sistema de orçamento o mais rápido possível. Esta integração é necessária por que, sendo o sistema de orçamentação já integrado na empresa, o sistema de GPD não será considerado como “algo a mais”.
Haverá um destes planos de ação para cada meta, e cada chefe de seção deve preencher um documento com seus planos de ação e o cronograma para realizá-los.
Estes planos de ação mostram detalhadamente o que cada pessoa na organização deve fazer para que a meta de sobrevivência da empresa seja alcançada.
Qualquer diretriz pode ser alterada a qualquer momento quando se descobrir que é inadequada ou que algum fator externo importante sofreu mudanças.

Método para o estabelecimento de um Plano de Ação
MÉTODO DE PLANEJAMENTO
PROCEDIMENTO DE CADA ETAPA
Preparação
A primeira reunião será preparada e coordenada pelo coordenador de GQT da organização.
Fazer o diagrama de causa e efeito. Procurar identificar pessoas dentro e fora da organização que entendam do problema ou que já tenham tido experiência no assunto.
1. Conhecer a meta (conhecer o problema), FINS
Estabelecer o item de controle. Montar um gráfico que mostre os resultados obtidos até o presente, o posicionamento da meta no gráfico e, se possível, o melhor valor que você conhece no mundo (benchmark). Fazer uma avaliação com o que será ganho com o atingimento da meta. Explicar a todos a meta, os resultados obtidos até agora, o que se pode ganhar com a solução do problema. Promover uma discussão. É este de fato o problema? A meta está num bom valor? Após a discussão escrever claramente a meta no papel flip-chart sobre a parede. Escrever claramente o problema na cabeça do diagrama.
2. Analisar o fenômeno, FINS.
Levantar todas as informações possíveis sobre a meta (o problema) e preparar uma exposição aos presentes. Fazer uso do princípio de Pareto para priorizar. Se necessário, levar as pessoas aonde ocorre o problema. Promover a discussão.
3. Analisar o processo, FINS.
Feito isso, estabelecer a pergunta a ser feita. É evidente que, quando mais bem feita for à análise do fenômeno, mais específica será a pergunta a ser feita e melhor será a análise de processo posterior a ser feita por todos.
Estabelecer as causas prioritárias, após ter feito o brainstorming e elencado as causas, por votação verbal entre os participantes. O coordenador da reunião lerá de novo cada causa remanescente no quadro e pedirá a cada participante da reunião para dar uma nota em função da maneira como a causa afeta o problema que está sendo analisado. O coordenador anotará estas notas ao lado de cada causa e soma ao final da votação de cada causa.
4. Estabelecer as medidas (estabelecer o Plano), MEIOS.
Após a votação o grupo escolherá as causas prioritárias, que vão corresponder a, aproximadamente, de três a cinco causas. Mesmo que uma causa não tenha sido bem votada, se algum participante da reunião quiser defendê-la deve fazê-lo; se os outros participantes concordarem, a causa será incorporada as prioritárias.
Feito isso, o coordenador da reunião pedirá ao grupo para estabelecer as medidas necessárias para eliminar cada causa prioritária. Cada medida deverá ser amplamente discutida pelo grupo, de tal forma que as medidas sejam as melhores que o grupo possa recomendar. Poderá haver uma ou mais medidas para cada causa.
Definida a última medida, o coordenador da reunião agradecerá a todos os participantes e encerrará a reunião.

FONTE: GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES, VICENTE FALCONI CAMPOS

Estatística - PDCA (continua)


A estatística é a ciência que trata da coleta, do processamento e a disposição de dados.
Um processo sempre apresenta variabilidade.
Os produtos defeituosos são produzidos devidos à presença da variabilidade.
A redução da variabilidade dos processos implica em uma diminuição do número de produtos defeituosos fabricados.A redução da variabilidade dos processos envolve a coleta, o processamento e a disposição de dados, para que as causas fundamentais da variação possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas.Existem dois tipos de causas para a variação na qualidade dos produtos provenientes do processo:
· Causas Comuns ou Aleatórias;
· Causas Especiais ou Assinaláveis.
A variação provocada por causas comuns, também conhecida como variabilidade natural do processo, é inerente ao processo considerado e estará presente mesmo que todas as operações sejam executadas empregando métodos padronizados. Quando apenas as causas comuns estão atuando em um processo, a quantidade de variabilidade se mantém numa faixa estável, conhecida como faixa característica do processo. Para que um processo seja previsível é necessário que ele esteja sobre controle estatístico.Já as causas especiais de variação surgem esporadicamente, devido a uma situação particular que faz com que o processo se comporte de um modo diferente do usual, o que pode resultar em um deslocamento do seu nível de qualidade (anomalia).
Logo, será possível reduzir a variabilidade dos processos por meio das seguintes ações:
· Eliminação das causas especiais de variação ou anomalias.
· Redução das causas comuns de variação.
As causas especiais de variação devem ser imediatamente identificadas, analisadas e eliminadas para que o processo volte ao estado de controle estatístico.Além disso, devem ser adotadas medidas que impeçam a reincidência destas causas.Já a redução das causas comuns de variação é baseada em ações de melhoria do processo, as quais implicam em uma alteração de seu nível de qualidade.
Para que a redução da variabilidade de um processo possa ser alcançada é fundamental diferenciar, na prática, os dois tipos de causa de variação, já que para cada um deles deverá ser adotada uma forma particular de ação gerencial.
As sete ferramentas da qualidade:
· Estratificação
· Folha de verificação
· Gráfico de pareto
· Diagrama de causa e efeito
· Histograma
· Diagrama de dispersão
· Gráfico de controle.
A variabilidade de um processo pode ser reduzida nas seguintes fases: No projeto do processo (deveremos agregar valores que tornem o projeto mais robusto, menos sujeito às variabilidades) e, na operação do processo (deveremos atuar e diferenciar de forma apropriada sobre as causas comuns – aleatórias – e causas especiais – assinaláveis – de variação).
O Controle da Qualidade Total “é um sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam as necessidades do consumidor”, segundo a norma japonesa JIS Z 8101.
Segundo Ishikawa, k. (1989,1993), “praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”.
O controle da qualidade moderno teve seu início na década de 30, nos Estados Unidos, com a implantação industrial do gráfico de controle inventado pelo Dr. Walter A. Shewart, da empresa de telefonia “Bell Telephone Laboratories”. Em um memorando com data de 16 de maio de 1924, o Doutor Shewart propôs o uso do gráfico de controle para a análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção, um procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra foi o grande catalisador para a aplicação do controle da qualidade em um maior numero de indústrias americanas.
A produção americana do ponto de vista qualitativo, quantitativo e econômico, foi muito satisfatória durante este período devido, em grande parte, ao emprego do controle da qualidade e da Estatística moderna. Naquela época os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como “American War Standards Z1.1 – Z1.3”.
O controle da qualidade total também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sob o controle do estatístico E. S. Pearson foram utilizados como base para a elaboração dos Padrões Normativos Britânicos (“British Standard BS 600”).
Antes da Segunda Guerra Mundial, o Japão já conhecia os padrões normativos britânicos BS 600 e alguns especialistas japoneses já haviam começado a estudar as técnicas estatísticas modernas. No entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma matemática complexa, o que dificultou sua adoção.
Após a derrota na Segunda Guerra, as forças americanas de ocupação chegaram ao país e descobriram que o sistema telefônico japonês apresentava um grande numero de falhas, o que era um empecilho para o exercício da administração militar. A baixa confiabilidade do telefone japonês não era uma conseqüência apenas da guerra – o problema era resultado da baixa qualidade do equipamento. Diante deste quadro, os americanos determinaram, em maio de 1946, que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa eficiente de controle da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equipamentos produzidos. As forças de ocupação então começaram a educar as indústrias japonesas diretamente a partir do método americano, o qual não foi modificado a adaptar melhor à cultura japonesa. Este fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito bons, o método americano passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Ainda em 1946 foi criada a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers). Em 1949 a JUSE formou o grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade. Este grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle da qualidade, para que as indústrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os níveis de exportação.
Em 1950 a JUSE convidou o estatístico William Edwards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminário foram abordados os seguintes tópicos:
· Utilização do ciclo PDCA para a melhoria da qualidade.
· A importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção e de serviços.
· Utilização de gráficos de controle para o gerenciamento de processos.

O controle de qualidade então foi amplamente empregado no Japão na década de cinqüenta, com uso intensivo de técnicas estatísticas, tais como inspeção por amostragem e gráfico de controles. No entanto, naquele período o controle da qualidade japonês passou a enfrentar alguns problemas. O primeiro deles foi à ênfase excessiva dada às técnicas estatísticas, o que criou nas pessoas a impressão incorreta de que o controle da qualidade algo muito complicado. Outro fator foi o pouco interesse apresentado pelos dirigentes.
Com o objetivo de resolver parte destes problemas, a JUSE convidou, em 1954, o engenheiro americano J. M. Duran para proferir seminários para a alta administração de varias empresas japonesas. A partir do ponto de vista de J. M. Duran, o controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma ferramenta administrativa, o que representou o inicio da transição do controle estatístico da qualidade para o controle da qualidade total como e praticado atualmente, envolvendo a participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa.
Durante a promoção das atividades de controle de qualidade, os pesquisadores e usuários japoneses começaram a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento são universais e igualmente aplicáveis em todos os países do mundo, o controle da qualidade dependia muito de fatores humanos e culturais, devendo então apresentar diferenças de um país para o outro.
A partir desta percepção, foi desenvolvido, com base no sistema americano e inglês, um método japonês para o controle da qualidade, que levava em conta as diferenças existentes entre o Japão e os paises ocidentais. Esse método foi evoluindo no decorrer dos anos, tendo dado origem ao controle da qualidade total no estilo japonês que, segundo Ishikawa, K. (1989,1993), apresenta as seguintes características básicas:
1. Participação de todos os setores e de todos os empregados da empresa na prática do controle da qualidade.
2. Educação e treinamento em controle da qualidade.
3. Atividade dos círculos de controle da qualidade.
4. Auditorias do controle da qualidade: para obtenção do prêmio Deming e pelo presidente da empresa.
5. Utilização das técnicas estatísticas: disseminação das Sete ferramentas da Qualidade e emprego de outras ferramentas mais avançadas.
6. Campanhas nacionais de promoção do controle de qualidade.
Conceitos básicos do TQC:
Qualidade – de acordo com Campos, V.F. (1992), “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Os componentes:
· Qualidade – refere-se às características intrínsecas do produto (bens ou serviços) finais ou intermediários da empresa, as quais definem as capacidades destes bens ou serviços de promoverem a satisfação do cliente. A qualidade intrínseca inclui a qualidade do bem ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que agradem ao consumidor), qualidade do pessoal, qualidade de informação, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.
· Custo – o custo operacional para a fabricação do bem ou fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produção, de recrutamento, e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. O preço é estabelecido pelo mercado em função de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem, entre outros. Portanto, custo e preço resultam de fatores diferentes.
· Entrega – à entrega de produtos finais e intermediários de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.
· Moral – mede o nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou serviços) que serão fornecidos aos clientes serão produzidos pelas pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de trabalho para que os bens ou serviços sejam de boa qualidade, capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas, de sugestões, entre outros.
· Segurança – os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

Um processo é uma combinação dos elementos: equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço.
Um processo pode ser dividido em processos menores. Esta divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis problemas e a atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de um controle mais eficiente de todo o processo.

- ITENS DE CONTROLE

Para que seja possível controlar um processo, a primeira tarefa consiste na identificação dos seus clientes, os quais deverão ter as suas necessidades satisfeitas.Após a identificação dos clientes, o próximo passo será a identificação dos produtos que lhe serão entregues.Logo após ter sido identificado os produtos, deverão ser estabelecidos às características da qualidade deste produto que são necessárias ao cliente.Para a garantia da satisfação do cliente será preciso transformar estas características em grandezas mensuráveis, as quais são denominados itens de controle.Em outras palavras, os itens de controle medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo é então gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais são acompanhados periodicamente para que seja possível detectar eventuais resultados indesejáveis do processo.
Os itens de controle de um processo são afetados por várias causas. As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, são denominadas itens de verificação.Os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados sobre as causas do processo e então definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação. É importante destacar que um item de verificação de um processo pode ser um item de controle de um processo anterior.
Problema é o resultado indesejável de um processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível desejado.A lacuna entre o nível desejado para o item de controle e o nível alcançado pelo item de controle.
Campos, V.F. (1992) estabelece que o controle do processo compreende três ações principais:
1. Estabelecimento da Diretriz de Controle (Planejamento da Qualidade) consta da meta, que é a faixa de valores desejados para o item de controle (nível de controle), e do método, que são os procedimentos necessários para o alcance da meta.
2. Manutenção do Item de Controle consiste em garantir que a meta estabelecida no item um seja atingida. Caso isto não ocorra, será necessário atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de funcionamento adequado.
3. Alteração da Diretriz de Controle (Melhorias) consiste em mudar o nível de controle atual e alterar os procedimentos padrão de tal forma que o novo nível de controle seja atingido. Estas alterações têm o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado inicialmente.

O Ciclo PDCA de Controle de Processos

O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização:
· Planejamento (P) – consiste em estabelecer metas e estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
· Execução (D) – executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais à educação e o treinamento no trabalho.
· Verificação (C) – A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
· Atuação corretiva (A) – esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis: adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada e, agir sobre as causas do não-atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
Na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA: Sete ferramentas da qualidade, Amostragem, Análise de Variância, Planejamento de experimentos, Otimização de processos, Análise Multivariada e Confiabilidade. Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método PDCA, maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar, e dispor estas informações durante o giro do Ciclo.

METAS

Metas para manter constam de uma faixa aceitável de valores para o item de controle considerado, representando especificações de produto provenientes dos clientes internos e externos da empresa. As metas para manter são denominadas metas padrão.
Metas para melhorar constam do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias também levam a necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. Observe que metas de melhoria são metas que deverão ser atingidas e, que para isso deveremos mudar a maneira atual de trabalhar. Cada meta de melhoria irá gerar um problema que deverá ser atacado pela empresa.

As metas vêm do mercado, isto é, resultam dos desejos dos clientes, os quais querem um produto consistente (metas para manter) e, ao longo do tempo, também desejam um produto cada vez melhor sob os aspectos qualidade intrínseca, custo e entrega (metas para melhorar). Para que estas metas (fins) possam ser atingidas, será necessário atuar nos processos (meios) da empresa.

- ATUAÇÃO PARA O ALCANCE DAS METAS PARA MANTER

As metas para manter (metas padrão) são atingidas por meio de operações padronizadas. Como o plano que permite o atingimento da meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (“Standard”), o ciclo PDCA empregado para o atingimento das metas para manter pode ser denominado SDCA. O SDCA representa como devemos trabalhar para manter o resultado desejado.
- S → a meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e procedimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão.
- D → os elementos necessários ao cumprimento dos procedimentos operacionais padrão são:
· Treinamento no trabalho (“On the Job training”), cada pessoa da empresa deve estar bem treinada para executar as tarefas que ela realiza no dia-a-dia, de tal forma que ela seja “a melhor do mundo” naquilo que faz. Esse treinamento é baseado nos procedimentos operacional padrão.
· Supervisão, cada chefia, (inclusive diretores e gerentes) deve acompanhar o trabalho de seus subordinados com o objetivo de verificar se os procedimentos operacionais padrão estão sendo cumpridos.
· Auditoria, a certeza de que todos os procedimentos operacionais padrão da empresa estão sendo cumpridos deve ser levada às chefias pelas auditorias regulares do Departamento da Garantia da Qualidade, pelas auditorias regulares das próprias chefias e pelas auditorias externas.

- C -→ A etapa de verificação consiste no acompanhamento (monitoramento) da meta, ou seja, em avaliar se a meta foi ou não alcançada. A verificação é feita nos fins (resultado final do processo) e não nos meios.
- A → Caso a meta padrão não tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio detectado (anomalia), de acordo com o seguinte procedimento:
· Relato da anomalia;
· Remoção do sintoma;
· Análise da anomalia, seguida da adoção de contramedidas adicionais.

Portanto, dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:
1. Sistema de Padronização (S).
2. Sistema de Treinamento no Trabalho (D).
3. Sistema de Supervisão e Auditoria (D).
4. Sistema de Monitoramento de todas as Metas Padrão (C).
5. Sistema de Tratamento de Anomalias (A).

- ATUAÇÃO PARA ATINGIR AS METAS PARA MELHORAR

Para atingir as metas de melhoria também utilizamos o Ciclo PDCA, ele também é denominado Método de Solução de Problemas, já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá solucionar.
Em relação ao Ciclo PDCA de melhorias, devemos fazer as seguintes observações:
- P → O problema identificado na fase 1 da etapa P do PDCA é gerado a partir da meta de melhoria (estabelecida sobre os fins), a qual pode pertencer a uma das duas categorias relacionadas abaixo:
· Meta “Boa”: é aquela que surge a partir do plano estratégico, sendo baseada nas exigências do mercado e da necessidade de sobrevivência da empresa.
· Meta “Ruim”: é aquela proveniente das anomalias crônicas. Uma anomalia crônica prioritária identificada a partir do SDCA gera uma meta “ruim”, que deverá ser atingida por meio do giro do Ciclo PDCA para melhorias.
Deve-se observar que a existência de processos que apresentam diversas anomalias impede a empresa de atingir as metas “boas” provenientes do planejamento estratégico, já que a maior parte do tempo dedicado ao alcance de metas será voltada à solução de metas “ruins”. O trabalho que objetiva o alcance das metas “ruins” não agrega valor, já que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.
Após o estabelecimento da meta e identificação do problema, deve ser feita uma análise do fenômeno ou análise do problema (observação), para que as características do problema possam ser reconhecidas. A análise do fenômeno, realizada sobre os fins, consiste em investigar as características especificas do problema, com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Esta análise permite a localização do foco do problema.
A Análise do Processo, realizada sobre os meios, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais dos problemas. Na Análise do Processo devemos investigar o relacionamento existente entre o fenômeno, concentrada nossa atenção no foco do problema identificado na fase anterior, e quaisquer deficiências que possam existir no processo (meios).
Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o plano de ação (sobre os meios), que é um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada tarefa constante do plano de ação, deverá ser definido o “5W1H”: o quê (“WHAT”) será feito, quando (“WHEN”) será feito, quem (“WHO”) fará, onde (“WHERE”) será feito, por quê (“WHY”) será feito e como (“HOW”) será feito.
A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste então no estabelecimento de metas sobre os fins e na definição das ações que deverão ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Essa é a etapa mais difícil do PDCA. No entanto, quanto mais informações forem agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de que a meta possa ser atingida. Além disto, quanto maior o volume de informações utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações. Também é importante destacar que a quantidade de informações e o grau de sofisticação das ferramentas à etapa P variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do problema sob consideração.
- D → A etapa de execução do PDCA de melhorias consiste no treinamento das tarefas estabelecidas no plano de ação, na execução destas tarefas e na coleta de dados que serão utilizadas na etapa seguinte, de confirmação da efetividade da ação adotada.
- C → Na etapa de verificação do Ciclo PDCA de melhorias será feita a confirmação da efetividade da ação de bloqueio adotada. Se o bloqueio não foi efetivo e a meta de melhoria não foi atingida, devemos retornar a fase de observação, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano de ação e emitir o chamado “Relatório de Três Gerações”, que é o documento que relata o esforço de se atingir a meta por meio do giro do PDCA. O Relatório de Três Gerações deve mostrar:
· O que foi planejado (passado);
· O que foi executado (presente);
· Os resultados obtidos (presente);
· Os pontos problemáticos, responsáveis pelo não atingimento da meta (presente);
· A proposição (plano) para resolver os pontos problemáticos (futuro).
Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultado no alcance da meta, devemos passar à etapa A do PDCA de melhorias.
- A → A fase de padronização da etapa A consiste em adotar as ações que “deram certo”, isto é, as ações cuja implementação permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consolidação do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do giro do PDCA de melhorias deverá ser utilizada no dia-a-dia, passando então a constituir o novo patamar que será adotado como padrão (Procedimento Operacional Padrão) na etapa S do Ciclo SDCA. Neste sentido, dizemos que o PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando-o em um patamar de desempenho mais elevado.
Após a padronização vem a fase de conclusão, na qual deve ser feitos uma revisão das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
Para encerrar as observações relativas à atuação para o alcance das metas de melhoria, é importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas podem ser atingidas por meio do giro do Ciclo PDCA:
1. Melhorando-se continuamente os processos existentes: neste tipo de atuação são feitas sucessivas modificações nos processos existentes na empresa, tais como dar treinamento aos operadores, empregar matérias primas de qualidade mais uniforme e otimizar a forma de utilização de equipamentos e ferramentas. Estas modificações geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos.
2. Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificações substanciais nos processos existentes. O projeto de um novo processo ou a realização de grandes modificações no processo existentes são ações necessárias quando as metas colocadas no mercado são tão desafiadoras que não podem ser atingidas pelo processo existente. Geralmente esse procedimento em grandes avanços para a empresa, mas também implica na realização de investimentos elevados. A implantação de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das metas de melhoria, é um exemplo deste modo de atuação.



- As ferramentas da qualidade podem ser integradas aos Ciclos PDCA e SDCA, exercendo o papel de instrumentos para a coleta, a disposição e o processamento das informações necessárias à manutenção e à melhoria dos resultados dos processos de uma empresa.


COLETA DE DADOS

- OBJETIVO DA COLETA DE DADOS
Os dados representam a base para a tomada de decisões confiáveis durante analise de qualquer problema. Como todo procedimento de obtenção de dados deve ser seguido por algum tipo de ação, é importante ter bem claros quais são os objetivos de coleta de dados, já que estes objetivos indicarão as características que os dados deverão apresentar.
Os principais objetivos da coleta de dados são Desenvolvimento de Novos Produtos, Inspeção, Controle e Acompanhamento de Processos Produtivos e Melhoria de Processos Produtivos.
Para o desenvolvimento de novos produtos geralmente são utilizados dados provenientes de pesquisa de mercado, as quais são realizadas com o propósito de tornar conhecidos para a empresa os desejos e as opiniões dos clientes. Este conhecimento é um elemento fundamental nos estágios iniciais do ciclo de desenvolvimento dos produtos da empresa, quando os novos produtos são projetados e os produtos já existentes são aperfeiçoados.
Estes dados são utilizados com o objetivo de aprovar ou rejeitar um produto após realização de uma inspeção (vistoria). Estes dados permitirão a classificação de um produto em uma das categorias defeituoso (não-conforme) ou não defeituoso (conforme). Note que um produto é dito não defeituoso ou conforme se ele satisfaz aos limites de especificação. Este tipo de classificação é geralmente realizado para o produto final fabricado pela empresa e também para os produtos recebidos dos fornecedores (matéria-prima).
Os dados coletados para o gerenciamento de processos, podem ser utilizados, por exemplo, para:
· Avaliar se um processo está ou não sob controle estatístico
· Quantificar a variabilidade associada a algum item de controle de interesse de um processo.
· Determinar se um processo é ou não capaz de atender às especificações estabelecidas pelos clientes.

Os dados coletados com o objetivo de melhorar os resultados de um processo, nas duas situações abaixo:
Quando as operações padronizadas do processo produzem valores do item de controle que não satisfazem à meta estabelecida pela empresa.
Quando existe uma decisão gerencial de que a atual diretriz de controle (meta + método) deve ser alterada, com objetivo de melhorar o nível de qualidade do processo, tendo em vista as exigências do mercado e a necessidade de sobrevivência da empresa.
O Ciclo PDCA para melhorar resultados (Método de Solução de Problemas) é geralmente empregado nestas duas situações, para a melhoria do processo.
Quando o Ciclo PDCA para melhorar é utilizado no item de controle não satisfaz a meta estabelecida (meta ruim), geralmente são empregados dados referentes aos itens de controle coletados habitualmente, sem que sejam feitas modificações na rotina do processo. Este contexto de realização de coleta de dados é definido como ausências de interferências do processo.
Quando o Ciclo PDCA para melhorar é empregado para elevar o nível de qualidade do processo (alcance de uma meta boa), geralmente será necessário dispor de dados que gerem informações que serão utilizadas na determinação de sentido para o qual o processo deverá ser redirecionado, com o objetivo de atingir a nova meta proposta no plano de melhoria. Para obter esses dados, na maioria das situações será preciso realizar interferências no processo, ou seja, deverão ser provocadas alterações planejadas e controladas nos fatores (causas) do processo, com o propósito de que as mudanças correspondentes nos seus efeitos possam ser observadas. Será necessário realizar uma modificação na rotina do processo para a obtenção destes dados. Este segundo contexto de realização da coleta dados é definido como realização de interferências no processo.
No contexto de ausência de interferências no processo é comum a utilização dos chamados dados históricos ou dados já existentes. Os dados históricos são aqueles que já estão disponíveis na empresa e que podem ser importantes para a solução do problema gerado a partir de uma meta de melhoria de um processo. Muitas vezes esses dados são automaticamente registrados durante a operação do processo e consistem de medidas de um item de controle de interesse (y) e das medidas correspondentes dos itens de verificação do processo (x1, x2, x3...).
Já no contexto de realização de interferências no processo, é usual o emprego de dados provenientes dos chamados experimentos planejados. Um experimento planejado é um procedimento no qual mudanças propositais são feitas nos fatores (causas) do processo, de modo que se possam avaliar as possíveis alterações sofridas pelo efeito do processo (variável resposta), como também as razões destas alterações. Na maioria das situações, a realização das mudanças nos fatores do processo, em um experimento planejado, envolve a necessidade de operação do processo fora das condições rotineiras.

TIPOS DE DADOS
- Dados discretos: são aqueles resultantes quando o numero de ocorrências de uma característica particular de interesse (atributo) é contado. Em outras palavras, as medidas consistem em contar o numero de itens do produto que apresentam o atributo de interesse, ou, em contar o numero de ocorrências da característica de interesse em cada item do produto.
- Dados contínuos: são aqueles medidos em uma escala continua.

Exemplos:
Discretos
- número de eixos de um lote cujos diâmetros satisfazem às especificações.
- número de arranhões em uma certa peça de plástico.
Contínuos
- temperatura em um forno (em graus Celsius)
- rendimento de uma reação química (em %)

Note que os dados discretos geralmente são obtidos sob a forma de números inteiros e não sob a forma de frações ou números decimais. Quando os itens coletados forem expressos de uma maneira decimal, mesmo assim eles são atributos.
Em uma serie de medidas de uma variável continua, os valores a principio podem parecer discretos, apresentando saltos de um valor para o próximo. No entanto, estes dados são de fato contínuos, já que determinado item esta agregando arredondamentos da faixa, devido à limitação do medidor.

POPULAÇÃO E AMOSTRA

Em controle de qualidade, os dados representam a base para a tomada de decisões confiáveis e para a adoção de medidas mais apropriadas frente a uma determinada situação que esteja sendo analisada.
Nosso propósito quando coletamos dados pode ser, em primeiro lugar, obter informações sobre lote de produtos, sobre a estabilidade de um processo, sobre a capacidade de um processo atender à faixa de especificação e sobre os resultados obtidos quando realizamos alterações nos fatores de manufatura do processo de interesse. A seguir, tendo em vista as informações obtidas, desejaremos adotar as ações mais apropriadas. Na terminologia estatística, a totalidade dos itens sob consideração em cada uma destas situações e que será objeto de ação que iremos adotar, é denominada população.
Já um subconjunto de itens extraídos de uma população, por meio do qual pretendemos obter informações sobre esta população, é denominada amostra. Em estatística é freqüente trabalharmos com as chamadas amostras aleatórias, para as quais todos os elementos da população têm a mesma chance de serem escolhidos para compor a amostra. Uma amostra aleatória tem a propriedade de refletir as características da população da qual foi extraída.
Quando a ação será exercida sobre um processo para que sejam fabricados bens ou fornecidos serviços de melhor qualidade, devemos considerar o processo de interesse como uma população infinita. Note que tomamos o lote ou uma parte de um lote de produtos emergentes do processo como uma amostra de nossa população, e a seguir medimos as características de interesse desta amostra com o objetivo de avaliar o processo (a população) está sendo operado de maneira adequada. A partir dos resultados obtidos por esta avaliação, adotamos as medidas necessárias no sentido de que o processo funcione da melhor forma possível, fornecendo bens ou serviços de boa qualidade. Quando a ação será exercida sobre um lote de produtos, a população é representada pelo lote, sendo então de tamanho finito. Esta situação corresponde aos casos em que está sendo realizada uma inspeção ou uma estimação de qualidade do produto considerado.

ESTRATIFICAÇÃO

Consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores apropriados, os quais são conhecidos como fatores de estratificação, consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Os fatores equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais são fatores naturais para a estratificação de dados. A estratificação é uma ferramenta muito efetiva nas etapas de observação, análise, execução, verificação e padronização do ciclo PDCA para melhorar e nas etapas de execução e ação corretiva PDCA para manter. É importante registrar todos os fatores de estratificação que sofrem alterações durante a coleta de dados.

domingo, 21 de junho de 2009

As Cinco Disciplinas

A aprendizagem em equipe é fundamentada na disciplina do diálogo que envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem nas equipes. Os padrões de defesa são profundamente enraizados na forma de operação de equipe. Se não forem detectados, minam a aprendizagem. Se percebidos e, trazidos à tona de forma criativa, podem realmente acelerar a aprendizagem Posso alcançar proficiência através da prática.
O modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Trabalhar modelos mentais é "virar o espelho pra dentro", realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagação e argumentação, expor pensamento e estar aberto à influências e aprender a desenterrar as nossas imagens internas do mundo.
Visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens de futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento em lugar de mera aceitação.
O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidas ao longo dos últimos 50 anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los eternamente. Percebemos isso quando eventos estão distantes no tempo e no espaço, mas estão conectados em um mesmo padrão. Um tem influência sobre o outro, uma influência que em geral não é aparente.
O domínio pessoal ou maestria pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. È o nosso alicerce espiritual. Esta disciplina começa esclarecendo as coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver a serviço de nossas mais altas aspirações.
Fonte: A Quinta Disciplina - Peter Senge

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O intuito da criação desse blog é proporcionar a troca de conhecimentos em Gestão nos âmbitos financeiro, gestão de pessoas, planejamento estratégico, treinamento e capacitação entre outros.
Procurar entender cada vez mais esta ciência que é a Administração.
Proporcionar dicas de conteúdo e oportunidades profissionais...vamos q vamos