Espaço destinado a disseminação do Aprendizado Contínuo sobre a Ciência da Administração. Criação junho/09. iber.souza@yahoo.com.br pancracio86@hotmail.com twitter.com/IberPancracio
quinta-feira, 1 de dezembro de 2011
sábado, 26 de novembro de 2011
sexta-feira, 25 de novembro de 2011
quarta-feira, 23 de novembro de 2011
sexta-feira, 11 de novembro de 2011
Mudança de ambiente e evolução das ONGs - Terceiro Setor
quinta-feira, 10 de novembro de 2011
MP SP - III Congresso Brasileiro de Fundações e Entidades de Interesse Social em São Paulo
O idealismo e a determinação destacaram-se entre as virtudes a dignificar as ações desenvolvidas pelas fundações e entidades de interesse social, que laboraram para alterar a realidade social visando trazer mais bem-estar à sociedade, especialmente à parcela apartada de seus direitos constitucionais, carente de benefícios, em cultura, em ensino com qualidade e em facilidades fruto do desenvolvimento tecnológico.
Objetivando aprofundar essa discussão e ampliar os entendimentos, no dia 21 de novembro próximo, o III Congresso Brasileiro de Fundações e Entidades de Interesse Social em São Paulo reunirá ilustres autoridades, formadores de opinião, dirigentes e colaboradores de fundações e de entidades de interesse social e notórios estudiosos para debater temas de grande magnitude, tais como:
- O Papel do Terceiro Setor no Brasil e Perspectivas;- A Participação das Instituições do Terceiro Setor nas Ações de Estado;- A Qualidade no Serviço Social junto ao Terceiro Setor;- A Lei da Filantropia – Debates para Proposta de Alteração Legislativa;- As Novas Regras da Contabilidade para o Terceiro Setor;- As Fundações de Apoio e Perspectivas de Regulação;- O Velamento das Fundações e a Fiscalização das Associações pelo MP;- A Gestão e a Profissionalização nas Entidades do Terceiro Setor;- As Fundações Partidárias;- O Terceiro Setor e o Governo – Perspectivas.
AIRTON GRAZZIOLI
8:30h – Abertura Oficial
Hino Nacional: Maestro João Carlos Martins e Ritmistas da “Vai-Vai”.
9:30h – Conferência I
Tema: O papel do Terceiro Setor no Brasil e suas perspectivas
Conferencista: Fernando Henrique Cardoso – Presidente da República 1995-2002
10:30h – Conferência II
Tema: A participação das Fundações e Entidades de Interesse Social nas ações do Estado
Conferencista: Gilberto Carvalho - Ministro-Chefe da Secretaria-Geral da Presidência da República
11:30h – Conferência III
Tema: A qualidade no serviço social junto ao Terceiro Setor
Conferencista: Eurípedes Sales – Conselheiro do TCM
12:15h – Almoço no Local
14:00h – Painéis Concomitantes
16:00h – Conferência IV
Tema: O Terceiro Setor e o Governo – Perspectivas
Conferencista: Michel Temer – Vice-Presidente da República
17:00h – Encerramento
Airton Grazzioli – MP-SP
17:10h – Lançamento da Obra
“Fundações privadas – Das relações de poder à responsabilidade dos dirigentes”
Airton Grazzioli
Painel 1
Tema: A Lei da Filantropia - Debates para proposta de alteração legislativa
Moderador: Lucia Bludeni – Advogada e Conselheira da OAB SP
Debatedor 1: Ana Carolina Pinheiro Carrenho – Advogada e Conselheira CNAS
Debatedor 2: Gustavo Justino de Oliveira – Advogado e Professor da USP
Debatedor 3: José Tadeu Menck – AdvogadoDebatedor 4: Sérgio Roberto Monello – Advogado
Painel 2
Tema: As novas regras da contabilidade para o Terceiro Setor
Moderador: José Antônio de França – Conselho Federal de Contabilidade
Debatedor 1: Álvaro Pereira de Andrade – Conselho Federal de Contabilidade
Debatedor 2: Marcelo Monello – Conselho Regional de Contabilidade - SP
Painel 3
Tema: As Fundações de Apoio e perspectivas de regulação
Moderador: Flavio Fava de Moraes - Reitor da USP - 1993-1997
Debatedor 1: Cássio de Mesquita Barros - Professor da Faculdade de Direito da USP
Debatedor 2: Isaias Custódio - Professor da FEA - USP
Painel 4
Tema: O velamento das Fundações e a fiscalização das Associações pelo MP
Moderador: Leo Charles Bossard - MP CE - Presidente da PROFIS
Debatedor 1: José Eduardo Sabo Paes - MP DF
Debatedor 2: Marcelo Henrique dos Santos - MP GO
Painel 5
Tema: Gestão e profissionalização nas entidades do Terceiro Setor
Moderador: Sérgio Loyola - Fundação Salvador Arena
Debatedor 1: Luiz Carlos Merege - FGV
Debatedor 2: Eduardo Szazi - GIFE
Painel 6
Tema: As Fundações partidárias
Moderador: Luiz José Bueno de Aguiar - Advogado
Debatedor 1: Carlos Eduardo Caputo Bastos - Ministro do TSE-2000-2008
Debatedor 2: Paulo Haus Martins - Advogado
Fonte: http://www.3congressompsp.com.br/programacao.html
Prestação de contas das ONGs são os prováveis motivos de fraudes para o desvio de recursos públicos
Os alvos da suspensão de transferência de recursos são as entidades privadas sem finalidade de lucro diretamente qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs). A qualificação como OSCIP é outorgada por ato do Ministério da Justiça e requer, entre outras exigências, que a entidade não distribua entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os apliquem integralmente na consecução do respectivo objeto social. De acordo com Associação Brasileira das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (ABRASCIP), até o mês de outubro de 2011, o Ministério da Justiça registrava 5.936 OSCIPs, todas prontamente habilitadas para firmar convênios e parcerias com o Governo.
As OSCIPs que recebem recursos do Governo são aquelas que têm Termo de Parceria firmado para execução de algum projeto de interesse da comunidade.
O surgimento dessa sistemática de parceria é fruto da Lei 9.790/1999, regulamentada pelo Decreto 3.100/99. A Lei 9.790/1999, ganhou status de marco regulatório entre as relações governamentais e as entidades do Terceiro Setor, o qual congrega as ONGs de todas as naturezas e finalidades. A Lei também representou uma iniciativa de identificar, qualificar e selecionar as entidades do Terceiro Setor com base em procedimentos simplificados, mas ao mesmo tempo garantir parcerias confiáveis e reduzir o risco de desvios, fraudes e uso indevido dos recursos públicos repassados.
Uma das principais argumentações para aprovação da Lei das OSCIPs foi a de que os procedimentos e regras, até então aplicados para a obtenção de acesso aos benefícios governamentais e formalização de convênios eram excessivos. Por outro lado, após cumpridas as exigências não existiam critérios e controles adequados e suficientes para avaliação dos resultados da aplicação dos recursos públicos. Isso significava que existia um alto rigor burocrático para concessão dos recursos governamentais, mas quase nenhum monitoramento e fiscalização da sua destinação e resultados.
A intenção de uma entidade sem fins lucrativos em se qualificar como OSCIP é poder firmar Termo de Parceria com União, Estados ou Municípios, por meio de seus órgãos da administração pública, o qual passa a ser denominado Parceiro Público.
O Termo de Parceria é o instrumento que determina as formas de cooperação e prestação de contas entre uma entidade e o Parceiro Público. A prestação de contas está prescrita para ocorrer anualmente mediante a apresentação dos seguintes documentos:
a) Relatório anual de execução de atividades;
b) Demonstrações contábeis;
c) Parecer e relatório da auditoria para as OSCIPs que receberam recursos em montante igual ou superior a R$ 600 mil. O Decreto 3.100/1999, para os propósitos específicos da Lei 9790/99, define prestação de contas como sendo a comprovação, perante o Parceiro Público da correta aplicação dos recursos públicos recebidos e do adimplemento do objeto do Termo de Parceria.
Destaca-se que apenas as entidades que receberam recursos em montante igual ou superior a R$ 600 mil, estão obrigadas a submeter sua contabilidade a uma auditoria independente.
O assunto pode ser abordado em duas vertentes. A primeira, relacionada com a intenção e necessidade de fomento das entidades do Terceiro Setor, neste caso, representada pelas OSCIPs. Nesse sentido, é plausível a simplificação dos requisitos viabilizando e encorajando que instituições sérias tenham acesso facilitado para obter recursos para execução de projetos de interesse comunitários, ampliando a aplicação das políticas públicas nas mais diversas atividades. A outra vertente, diz respeito aos mecanismos de controle estabelecidos para garantir que os recursos financeiros repassados pelo Governo sejam aplicados em conformidade com o objeto do Termo Parceria. Nesse caminho temos que tomar a auditoria independente como um instrumento de controle indispensáv el. Uma análise superficial pode facilmente nos conduzir à conclusão que a auditoria não deve ser aplicada a todos os projetos, fazendo-nos digerir com certa tranquilidade que o valor de corte para determinação de auditoria independente, faz sentido. O investimento público deve ser tratado, para todos os fins, pelo conjunto e não isoladamente. Um dos aspectos que podem incentivar as tentativas e ocorrências de fraudes seria a percepção ou a certeza de deficiência nos controles. Dessa forma, para esses propósitos, e tratando a auditoria como uma instância de controle, principalmente quando se trata de recursos públicos, o afastamento da auditoria independente pode ser considerado um grande estímulo para atuação de pessoas e instituições mal intencionadas, sendo até provável que as fraudes e nvolvendo repasses de recursos públicos estejam concentradas nos Termo de Parceria de valores inferiores a R$ 600 mil.
Assim, o ato presidencial de suspender a transferência de recursos para levantamento de pendências, considerando os aspectos de controle e sob esse olhar, não se caracteriza em uma medida corretiva de grande impacto para reduzir os riscos de fraudes. Apenas serão sanadas eventuais pendências que não deveriam existir, a julgar pela simplificação que justificou a Lei da OSCIPs. Os riscos de fraudes, em decorrência da falta de auditoria independente, para Termos de Parceria de valor inferior a R$ 600 mil permanecerão.
quarta-feira, 9 de novembro de 2011
Lei de Licitações não se aplica a ONGs
As ONGs são a bola da vez. As suspeitas sobre repasses indevidos ou recursos desviados no Ministério dos Esportes acarretaram na demonização dos destinatários das verbas. O governo federal suspendeu convênios, recursos e entendeu por bem reorganizar o formato da parceria destas entidades com o Estado.
Não se quer aqui discutir a pertinência ou a adequação do modelo de fomento de projetos em conjunto com organizações não governamentais, estimulado a partir do final da década de 90 pelo Programa Nacional de Publicização, com as edições da Lei 9.637/98 (Organizações Sociais) e da Lei 9.790/99 (Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, Oscips). Trata-se de um sistema de fomento de organizações particulares para a prática de atividades de interesse público, essencialmente por parcerias público-privadas, instumentalizadas por contratos de gestão ou termos de parceria.
O objetivo aqui é discutir o tratamento penal dispensado a tais organizações quando constatados indícios de irregularidades na celebração de convênios ou na execução de serviços. No plano criminal, são comuns denúncias contra OSs e Oscips pela prática dos crimes de licitação previstos na Lei 8.666/93, especialmente quando se verifica o direcionamento na escolha da entidade a celebrar convênio com o Estado, ou quando esta entidade subcontrata empresas ou terceiros para colaborar na execução dos projetos sem licitação ou outro processo de seleção ou concurso.
Não parece que tais práticas sejam crimes de licitação. Gostemos ou não, o regime de parceria do Poder Público com tais entidades — em especial com as Organizações Sociais e Oscips — não é regido pela lei de licitações. A celebração de termos de parceria ou convênios do Estado com tais entidades não exige o certame previsto pela Lei 8.666/93, assim como a subcontratação pela entidade de terceiros para ajudar nas atividades também não é regido pelo diploma legal indicado.
A relação entre o Poder Público e as OSs ou Oscips não tem natureza contratual. Não se trata de uma relação comercial, em que o interesse do governo é a realização de atividade de interesse público e o objetivo do contratado é a remuneração pelo serviço que presta. Os termos de parceria ou contratos de gestão são uma conjugação de esforços para um objetivo comum entre os parceiros, como ocorre nos convênios. Não existem interesses distintos, mas o mesmo interesse em fomentar uma atividade, um programa, um projeto de relevância social.
Por não se tratar de contrato, o ajuste em discussão não é regido pela Lei 8.666/93. Parece adequado, aqui, o voto do ministro Luiz Fux, na ADI 1.923/DF, ainda não julgada no mérito: “Por não se tratar de contratos administrativos, não cabe falar em incidência do dever constitucional de licitar, restrito ao âmbito das contratações (CF, art.37, XXI)”. Ainda que o voto discuta apenas o regime das Organizações Sociais, suas razões parecem perfeitamente extensíveis às Oscips.
Isso não significa, por evidência, que o processo de seleção destas entidades não deva seguir os princípios constitucionais da moralidade e impessoalidade, bem como as regras das Leis 9.637/98 e 9.790/99 — Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, Oscips. Como afirmou o ministro Luiz Fux, no voto citado, “(...) impõe-se que o Poder Público conduza a celebração do contrato de gestão por um procedimento público, impessoal e pautado por critérios objetivos, ainda que, repita-se, sem os rigores formais da licitação ta como concebida pela Lei 8.666/93 (...)”. O STJ seguiu a mesma linha ao apontar que “o contrato de gestão no serviço público não exige, para sua elaboração, licitação por ser celebrado com organizações sociais para prestação de serviços” (STJ, Resp 952.899, Rel. Min. José Delgado, 1ª T, um. j.03.06.08)
Da mesma forma, a subcontratação de empresas ou pessoas para colaborar nos projetos não impõe o certame licitatório. As Leis das OSs e Oscips determinam que tais entidades devem publicar regulamento próprio contendo os procedimentos que adotarão para contratação de obras, serviços e compras — respectivamente, artigos17 e 14, mas tais procedimentos não são tecnicamente licitação. Segue ainda o ministro Fux: “As organizações sociais, como já dito, não fazem parte da Administração Pública Indireta, figurando no Terceiro Setor. Possuem, com efeito, natureza jurídica de direito privado (Lei 9.637/98, art.1º, caput), sem que sequer estejam sujeitas a um vínculo de controle jurídico exercido pela Administração Pública em suas decisões. Não são, portanto, parte do conceito constitucional de Administração Pública” e mais adiante “as Organizações Sociais não estão sujeitas às regras formais do art.37, de que seria exemplo a regra da licitação, mas sim apenas à observância do núcleo essencial dos princípios definidos no caput”. Parece que todo o raciocínio desenvolvido para as OSs é aplicável às Oscips, como aventado.
Assim, mesmo que descumpridas as regras de pessoalidade e moralidade, não é cabível a imputação pelos crimes da Lei 8.666/93, porque o regime de licitação não se aplica à entidade selecionada para executar o Termo de Parceria ou o Contrato de Gestão, ou para a subcontratação pela entidade dos parceiros na execução do projeto. Os tipos penais previstos na Lei fazem referência explicita à licitação e à contratação, a excluir do seu núcleo os Contratos de Gestão e Termos de Parceriaque instrumentalizam, respectivamente, a relação entre governo e OSs ou Oscips. A inadmissibilidade da analogia na interpretação da lei penal afasta qualquer incidência das normas em comento sobre as atividades das entidades em discussão.
Isso não afasta o uso de sanções administrativas diante de indícios de direcionamento para beneficiar entidades especificas, com a desvirtuação do principio da pessoalidade. Mas a interpretação extensiva da norma penal não pode ser admitida nesta seara, sob pena de legitimação da ampliação contra legem da repressão criminal.
Pierpaolo Cruz Bottini é advogado e professor de Direito Penal na USP. Foi membro do Conselho Nacional de Política Criminal e Penitenciária e secretário de Reforma do Judiciário, ambos do Ministério da Justiça.
quarta-feira, 19 de outubro de 2011
terça-feira, 11 de outubro de 2011
sexta-feira, 30 de setembro de 2011
sábado, 24 de setembro de 2011
Sugestão de indicadores de sustentabilidade - variáveis ao nível da organização
1. Capacidade de geração/captação de recursos em relação às necessidades (anuais ou trienais) de recursos da organização;
2. Índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número como no tipo de financiadores;
3. Proporção das receitas não-vinculadas (oriundas de geração própria e de apoios de caráter institucional) em relação às receitas vinculadas (apoios específicos a programas, projetos, etc.);
4. Grau de dependência em relação a recursos de origem internacional (supondo-se que, no longo prazo, a organização é tanto mais sustentável quanto maior for a proporção de recursos acessados no próprio país);
5. Nível e tipo de condições (políticas e técnico-gerenciais) e expectativas expressas pelo financiador (em relação à autonomia da ONG);
6. Densidade das relações com financiadores e grau de interlocução sobre tendências institucionais e escolhas estratégicas mútuas;
7. Grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de demonstração de resultados da organização;
8. Nível de desenvolvimento institucional “interno”: (i) grau de relevância social contextualizada da missão e da estratégia de intervenção institucional; (ii) grau de compartilhamento da identidade e da missão e/ou nível de tensões e conflitos; (iii) grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governança institucionais; (iv) capacidade e parâmetros para gestão estratégica (sistema de PMA, instrumentos gerenciais, etc.), e (v) perfil ético-político, qualificação técnica e índice de rotatividade dos recursos humanos;
9. Nível de desenvolvimento institucional “ampliado”: (i) credibilidade (e grau de conhecimento) da organização perante seu público beneficiário, movimentos sociais, órgãos públicos, outras ONGs, fundações sociais, universidades, empresas, agências de cooperação, etc.; (ii) capacidade para deflagrar e/ou influenciar processos de mobilização social e de impactar a agenda pública e as políticas públicas, e (iii) capacidade para estabelecer diálogo, parcerias e trabalho conjunto com outras instituições;
10. Indicadores de sustentabilidade – variáveis ao nível do conjunto do setor ONG;
11. Grau de credibilidade associado às ONGs como setor em nível nacional e internacional;
12. Grau de iniciativa e participação do setor na interlocução pública sobre seu marco legal e sobre as formas de apoio públicas e privadas ao setor ONG no país;
13. Grau de desenvolvimento e amadurecimento da legislação específica sobre apoio a ONGs;
14. Capacidade das ONGs enquanto “campo” de dialogar e influenciar as concepções, políticas e modalidades de apoio dos financiadores internacionais e nacionais;
15. Grau de aceitação por parte da legislação específica (especialmente a legislação referente às OSCIPs – Organizações da Sociedade Civil e Interesse Público) e por parte dos governos (federal, estaduais e municipais) de que as ONGs devem manter se como sujeitos políticos autônomos, mesmo quando apoiadas com recursos públicos;
16. Qualidade dos padrões e instrumentos de controle social público sobre as ONGs financiadas por recursos públicos;
17. Novas iniciativas para a sustentabilidade;
Dada a análise acima, indicam-se algumas iniciativas que podem contribuir para fazer avançar a sustentabilidade macro-social das ONGs brasileiras, sejam elas tomadas pelas redes de ONGs ou mesmo pelo novo governo. São elas:
1. Dar curso e ampliar o processo de diálogo nacional sobre o marco legal do Terceiro Setor visando a proposição de um marco legal mais ampla e cuidadosamente debatido, mais completo, mais adequado às especificidades das ONGs, mais apto a tratar de forma diferenciada os diferentes tipos de organizações do Terceiro Setor, e que seja uma legislação mais claramente resultante de um debate público sobre o papel esperado das ONGs no desenvolvimento nacional.
2. A atual lei das OSCIPs é aqui ponto de partida fundamental;
3. Articular-se um processo de diálogo entre ONGs e as empresas e fundações empresariais, visando tematizar as políticas, estratégias e mecanismos de seleção e apoio a organizações da sociedade civil, de forma a avaliar a experiência até aqui desenvolvida e dela extrair lições para o futuro, buscando-se ainda constituir um espaço de reflexão sobre os fundamentos e o alcance das iniciativas privadas na área social e suas implicações para o setor não-governamental no Brasil.
4. Abrir um fórum de diálogo governo federal – organizações da sociedade civil – agências (não-governamentais e governamentais/multilaterais) de cooperação ao desenvolvimento visando construir parâmetros mais compartilhados e complementares de apoio a organizações da sociedade civil;
5. Articular-se um espaço de interlocução e de troca de experiências entre instituições e universidades que vêm desenvolvendo programas de assessoria e capacitação de ONGs, de forma a estimular-se a ampliação do atendimento em nível nacional, a elevação da qualidade, as complementaridades e a eventual sinergia entre muitas destas iniciativas;
6. Por fim, outra iniciativa oportuna seria que as próprias ONGs pactuassem e oferecessem à sociedade uma espécie de “código de ética” do setor, com o que, ganhariam maior credibilidade e se diferenciariam de um tipo de organização da sociedade civil que não se orienta por uma ética social-pública.
Com estas e outras iniciativas desta natureza se estaria favorecendo espaços e processos de interlocução que privilegiariam não apenas a dimensão técnico-gerencial da sustentabilidade, mas também, e acima de tudo, o necessário debate público sobre o valor social e os limites da contribuição das ONGs ao combate à pobreza, às desigualdades e à promoção de um desenvolvimento estimulador da justiça e da democracia.
Domingos Armani
Decreto Federal nº119-A de 07/01/1890 - Das Organizações Religiosas
O Marechal Manoel Deodoro da Fonseca, Chefe do Governo Provisorio da Republica dos Estados Unidos do Brasil, constituido pelo Exercito e Armada, em nome da Nação,
decreta:
Art. 1º E' prohibido á autoridade federal, assim como á dos Estados federados, expedir leis, regulamentos, ou actos administrativos, estabelecendo alguma religião, ou vedando-a, e crear differenças entre os habitantes do paiz, ou nos serviços sustentados á custa do orçamento, por motivo de crenças, ou opiniões philosophicas ou religiosas.
Art. 2º a todas as confissões religiosas pertence por igual a faculdade de exercerem o seu culto, regerem-se segundo a sua fé e não serem contrariadas nos actos particulares ou publicos, que interessem o exercicio deste decreto.
Art. 3º A liberdade aqui instituida abrange não só os individuos nos actos individuaes, sinão tabem as igrejas, associações e institutos em que se acharem agremiados; cabendo a todos o pleno direito de se constituirem e viverem collectivamente, segundo o seu credo e a sua disciplina, sem intervenção do poder publico.
Art. 4º Fica extincto o padroado com todas as suas instituições, recursos e prerogativas.
Art. 5º A todas as igrejas e confissões religiosas se reconhece a personalidade juridica, para adquirirem bens e os administrarem, sob os limites postos pelas leis concernentes á propriedade de mão-morta, mantendo-se a cada uma o dominio de seus haveres actuaes, bem como dos seus edificios de culto.
Art. 6º O Governo Federal continúa a prover á congrua, sustentação dos actuaes serventuarios do culto catholico e subvencionará por anno as cadeiras dos seminarios; ficando livre a cada Estado o arbitrio de manter os futuros ministros desse ou de outro culto, sem contravenção do disposto nos artigos antecedentes.
Art. 7º Revogam-se as disposições em contrario.
Sala das sessões do Governo Provisorio, 7 de janeiro de 1890, 2° da Republica.
Manoel Deodoro da Fonseca.
Aristides da Silveira Lobo.
Ruy Barbosa.
Benjamin Constant Botelho de Magalhães.
Eduardo Wandenkolk. - M. Ferraz de Campos Salles.
Demetrio Nunes Ribeiro.
Q. Bocayuva.
PUB CLBR 1890 V001 PÁG 000010 COL 1 Coleção de Leis do Brasil
Mobilizar recursos financeiros e humanos
Captação ou mobilização de recursos é um termo utilizado para descrever um leque de atividades de geração de recursos realizadas por organizações sem fins lucrativos em apoio à sua finalidade principal, independente da fonte ou do método utilizado para gerá-los.
“Mobilizar recursos” não diz respeito apenas a assegurar recursos novos ou adicionais, mas também à otimização (como fazer melhor uso) dos recursos existentes (aumento da eficácia e eficiência dos planos), à conquista de novas parcerias e à obtenção de fontes alternativas de recursos financeiros.
Entre as três principais fontes de renda identificadas pela maioria das organizações sem fins lucrativos podem ser citadas:
a. Recursos governamentais;
b. Renda gerada pela venda de serviços (por exemplo, consultorias) ou produtos (camisetas, chaveiros, agendas etc.); e,
c. Recursos captados através de doações (de indivíduos ou instituições).
Neste trabalho, a captação de recursos tem como foco principal o contexto do terceiro tipo de fonte de recursos mencionadas anteriormente, ou seja, atividades realizadas por organizações sem fins lucrativos com o objetivo de gerar renda fora do âmbito governamental e a partir do apoio financeiro dado livremente por pessoas e instituições que reconhecem o trabalho que a organização realiza.
Captar recursos não traz apenas dinheiro, também promove a organização e aumenta o apoio da comunidade. A maioria das organizações sem fins lucrativos não acha que é seu perfil ser empreendedora. Entretanto, uma abordagem mais empreendedora pode ser de grande vantagem para entidades sem fins lucrativos e as causas que apóiam. Significa contato com a comunidade, divulgação, conquista de apoio e sensibilização. Muitas entidades são quase desconhecidas fora de seu círculo imediato e seu público beneficiário.
Receber um investimento indica que alguém de fora tem uma boa impressão do trabalho da organização e está disposto a investir no seu sucesso. Isso pode melhorar sua credibilidade junto a empresas locais, pessoas com o potencial de fazer doações grandes e outras fundações. Os críticos ao trabalho desenvolvido pela organização podem rever suas posições.
Alguns investimentos proporcionam recursos para parte de um projeto, desde que se consiga captar o restante de outras fontes. O propósito desse tipo de financiamento é ajudar a organização a mobilizar mais recursos. Também ajuda muito a incentivar doações de pessoas físicas.
Antes de iniciar qualquer programa mais intenso de captação de recursos, é preciso debater internamente na organização os objetivos, linhas de ação e restrições em relação aos diferentes tipos de doador, institucionais ou individuais. O debate sobre “com quem captamos recursos” é um dos pontos iniciais. É fundamental para as organizações manter sua autonomia em relação ao doador.
As empresas, por outro lado, são de interesse privado e têm como objetivo prioritário gerar lucro para seus acionistas e não para promover causas de caráter público. Por isso, conseguir o apoio delas pode ser muito mais difícil, mas não impossível. Contudo, é necessário que a organização tenha cautela antes de formar uma parceria com uma empresa.
Algumas perguntas que devem ser feitas antes de definir uma parceria com uma empresa:
• Os produtos que a empresa vende comprometem a missão da organização? (por exemplo, uma organização que atua na área de saúde X uma empresa de cigarros);
• Se a empresa se tornar objeto de questionamentos pelo público, a sua organização estará disposta a defendê-la publicamente?
• A organização terá liberdade de trabalhar com os concorrentes da empresa? Em muitos casos, a exclusividade pode significar a impossibilidade de se chegar a um acordo.
• Até que ponto a organização terá controle sobre informações contidas em campanhas junto ao público?
• A organização aceita fazer constar o logo e as marcas da empresa em suas publicações?
• O fato de a marca constar nas publicações da organização vai comprometer a clareza como é percebida?
• O orçamento vai cobrir todas as despesas reais da organização no seu envolvimento na atividade?
• A organização será capaz de explicar o porquê da escolha para a população beneficiária da organização?
• O trabalho que a empresa está propondo está em consonância com a missão da organização?
• O que a organização se recusaria a fazer?
• A divulgação que está sendo proposta pela empresa é compatível com o valor da doação?
• Por quais motivos, se tiver, a organização recusaria dinheiro de uma empresa?
Alguns aspectos são importantes estarem delineados nas organizações sem fins lucrativos, antes da busca de financiadores, como:
1. Ter o entendimento do motivo da proposta da arrecadação do dinheiro. É determinada pela natureza da necessidade que a organização atende, o tamanho da necessidade e a meta da campanha resultante, e a história, visibilidade e credibilidade que a organização e sua campanha têm na comunidade;
2. Identificar pessoas pessoas e instituições que a organização considera ter o potencial de tornarem-se apoiadores de seu trabalho;
3. A natureza da base de voluntariado da organização;
4. A experiência e as habilidades de funcionários envolvidos na captação de recursos;
5. O histórico de sucesso de captação de recursos obtido pela organização.
O plano de captação de recursos deve levar todos esses fatores em consideração, junto com os resultados da análise FOFA – Fortalezas e Fragilidades internas – e Oportunidades e Ameaças, para determinar como os recursos vão ser captados dos vários doadores, de doadores em potencial e de áreas de doação em potencial identificados nas etapas anteriores do processo.
A respeito do Terceiro Setor - Oportunidade para o Administrador
As organizações sem fins lucrativos possuem crescentes papéis políticos, econômicos e sociais. Elas adquirem importância na provisão de serviços sociais para a população, uma vez que o Estado não consegue provê-la de todos. Logo, representam uma possibilidade de mudança social para aumentar a qualidade de vida das pessoas.
Alguns pontos positivos dessas organizações são a possibilidade de mudança social, a possibilidade de as pessoas trabalharem em prol de uma causa social, o espírito de solidariedade que existe dentro dessas organizações, o espírito de crescimento em conjunto e de participação, o ambiente de trabalho agradável e o fato de que essas organizações não são burocráticas. Alguns pontos negativos são a probabilidade de que elas passem a depender do setor público e até mesmo do setor privado em virtude da falta de recursos, a falta de organização interna e o fato de que algumas organizações não realizam prestação de contas.
Essas organizações apresentam alguns valores bastante positivos, como transparência, solidariedade e gestão participativa.
A quantidade e o tamanho das organizações sem fins lucrativos estão aumentando a cada dia e, com isso, elas estão contratando um número cada vez maior de profissionais. Enquanto o Estado e o setor privado lucrativo realizam cortes e enxugamento no quadro de funcionários, as organizações sem fins lucrativos não param de contratar.
Uma característica importante das pessoas que trabalham nessas organizações é a vontade e o empenho em ajudar os outros, o que proporciona um aumento na qualidade de vida das pessoas. Nessas organizações, ainda existe muito trabalho voluntário, porém cada vez mais elas estão se profissionalizando.
Conforme o tipo de entidade, diferentes especializações profissionais são requeridas. Por exemplo, uma entidade de ajuda médica necessita de médicos e enfermeiros e assim por diante.
Com o crescimento dessas organizações, surge a necessidade de contratar um profissional que se encarregue da gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos, além da organização das atividades, para que seja executado o maior número de projetos possíveis. Esse profissional possui o perfil de um administrador.
Um administrador de organizações sem fins lucrativos não deve estar preocupado somente com o seu retorno econômico, mas também em ajudar ao próximo.
Nessas organizações, ao contrário das organizações com fins lucrativos, não existe competição entre as pessoas; o que existe é competição para realizar o maior número de projetos possíveis, ou seja, todos trabalham juntos para executar projetos que ajudem a população. Logo, um administrador de organizações sem fins lucrativos também deve saber trabalhar em equipe.
Um outro papel que pode ser exercido pelo administrador é o de captar recursos. As organizações sem fins lucrativos devem possuir uma constante e segura captação de recursos para que possam cumprir os seus objetivos.
Muitas universidades de administração já possuem cursos e matérias para preparar o administrador para o trabalho nessas organizações. A Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas oferece matérias optativas no curso de Administração de Empresas sobre administração de organizações sem fins lucrativos. Além disso, a Escola possui um curso do Programa de Educação Continuada que visa atender profissionais que já estão trabalhando na área.
As universidades também possuem o papel de formar administradores socialmente responsáveis, que não se preocupem somente com o retorno financeiro.
Quanto aos salários nessas organizações, pode-se notar que estão sendo aumentados e que, por mais que estejam ainda de 15% a 25% mais baixos que os das organizações com fins lucrativos, a tendência é que subam cada vez mais.
É possível concluir que o Terceiro Setor ainda tem muito para crescer, em tamanho, em conhecimento, em profissionalização, em número de funcionários contratados e principalmente em número de pessoas atendidas, em número de projetos executados com sucesso e também no aumento da qualidade de vida da população. Logo, cada vez mais profissionais, dentre eles administradores, serão contratados por essas organizações e conseqüentemente o Terceiro Setor será um campo que constituirá uma ótima oportunidade de carreira para esses profissionais.
Pensamento Sistêmico - Enxergando o Todo
Eventos - são os rápidos acontecimentos cotidianos que compõem o enfoque principal de um mundo globalizado, sujeito a mudanças constantes. A habilidade de perceber e entender eventos tão rápidos é parecida com tirar e observar fotografias das ocorrências, pois assim, consegue-se congelar os momentos assim que acontecem.
Estrutura - é a base porque significa a compreensão ainda mais profunda da organização do sistema em questão. É uma explicação da organização em termos dos inter-relacionamentos do sistema. Estes inter-relacionamentos podem ser desenhados nos chamados “círculos de causalidade”.
Cada nível apresentado permite um grau relativo de gerenciamento. Na maioria dos casos, os administradores estão limitados a reagir aos eventos. Entretanto, há mais liberdade de ação em adaptar-se aos padrões e, ainda mais, ao criar transformações por meio das estruturas. É no nível das estruturas que o administrador encontra maior poder de mudança sobre sua instituição. O gerente inteligente saberá, a cada nível, atuar ou utilizar técnicas que afetam
simultaneamente os três.
PENSAMENTO SISTÊMICO E MODELAGEM
Estes volteios podem ser desenhados como diagramas esquemáticos (ou seja, figuras que representam não a forma dos objetos, mas as suas relações e funções). Tais desenhos se chamam “círculos de causalidade” e o conjunto desses círculos é chamado “diagrama de influência”.
Os círculos de causalidade consistem de variáveis (que podem aumentar ou diminuir no decorrer do tempo) interligadas por conectores (arcos com setas que indicam direção ou sentido de causalidade). Há duas possíveis relações entre as variáveis: na primeira, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra também aumenta (ou diminui). Alternativamente, na segunda situação, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra diminui (ou aumenta). No primeiro caso, o sinal é positivo (“+”); no segundo, negativo (“-“).
O gerente deve usar processos de aprendizagem colaborativa para resolver junto com sua equipe os desafios institucionais, e não por meio de comando e controle. Uma vez capacitada em pensamento sistêmico, a equipe conseguirá identificar as principais variáveis e o padrão de inter-relacionamentos sistêmicos que constituem o problema. Quando todos alcançarem a mesma percepção, deverão decidir quais são os “pontos de alavancagem” dentro do modelo para aplicar soluções eficazes. A listagem e priorização desses pontos de atuação conjunta para resolver os desafios detectados constituem-se no planejamento estratégico do sistema. São ações promotoras de mudanças efetivas da situação em que se encontra a organização.
Muitas vezes, o conjunto completo mostra um comportamento problemático e sistêmico que pode ser encontrado em muitas outras situações. Essa repetição de padrões pode ser modelada por meio de arquétipos. Por sua vez, esses arquétipos podem servir, da maneira descrita a seguir, como pontos de partido para diagnosticar sistemas.
Os pensadores sistêmicos, principalmente do grupo associado ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts, têm formulado oito arquétipos (Senge, 1990). Cada um é representado por um círculo de causalidade que retrata uma “história” comum que ocorre quando certos ingredientes ou variáveis começam a interagir de uma maneira normalmente problemática. Os arquétipos representam o desencadeamento de um comportamento estrutural que costuma seguir uma dinâmica padronizada, independentemente da situação física ou social em que ocorrem. Esses cenários podem ser bastante diversos, desde inter-relacionamentos familiares até situações cotidianas que ocorrem no local de trabalho. Muitas vezes, os problemas que parecem, à primeira vista, ser únicos acabam sendo causados pela mesma estrutura sistêmica, o arquétipo.
Os oito arquétipos podem ser utilizados para descrever e diagnosticar situações de gestão ambiental, visando o melhoramento do gerenciamento.
A relação seguinte descreve os oito arquétipos convencionais e os círculos de causalidade correspondentes.
Consertos que Pipocam – Todos nós somos forçados, de vez em quando, a atuar como “bombeiros”, recorrendo a táticas de caráter temporário para lidar com problemas urgentes. Muitas vezes, a tática aplicada é precária, o conserto sendo um “quebra galho”. É capaz de aliviar os sintomas do problema, mas, na maioria das vezes, a “solução sintomática” não atende às suas verdadeiras causas. Ao contrário, costuma agravar o problema devido às conseqüências não-intencionais associadas ao “quebra galho”.
Transferindo o Fardo – Muito parecido com “Consertos que Pipocam”, este modelo descreve a seguinte escolha gerencial: ao ser confrontado com os sinais óbvios da existência de um problema, podem-se tratar tais sintomas de duas maneiras:
Metas a Deriva – Uma vez estabelecida uma meta, pode ser difícil mantê-la. Mesmo havendo esforços para cumprir o marco, pode surgir uma lacuna ou brecha entre o ideal almejado e a situação real. O gerente tem duas alternativas: a lacuna pode ser eliminada por meio de ações corretivas, visando o cumprimento do alvo original (a melhor escolha). A outra opção é ofuscar o desvio do ideal por meio de um rebaixamento da meta (esta decisão resultará numa eventual deterioração da situação do sistema em geral).
Sucesso para o Bem-Sucedido – Se para uma pessoa ou grupo (Parte A) fossem alocados mais recursos que para outra pessoa ou grupo igualmente capaz (Parte B), o recipiente, ou recipientes, originalmente mais beneficiados normalmente se sairão melhor (lograr um sucesso maior) que a outra parte. E, em alocações futuras, a Parte A continuará reforçando sua situação privilegiada, aproveitando cada vez mais a vantagem obtida inicialmente.
Escalada – Novamente, é um caso com duas partes numa situação de competição. Entretanto, desta vez, as ações da Parte A não são somente enxergadas pela Parte B como ameaçadoras, mas provocam, também, uma ação vingativa e semelhante feita pela Parte B. Isso cria entre as duas partes um efeito reforçador na forma de um “8” que pode crescer exponencialmente no futuro.
Limites ao Crescimento – Um dos postulados fundamentais do pensamento sistêmico afirma que nada pode crescer para sempre. Em alguma instância no ciclo de crescimento, algum fator limitante interferirá com o processo de reforço. O sistema normalmente sinaliza com bastante clareza quando se está aproximando seu limite. Mesmo fazendo esforços para manter o ritmo anterior de crescimento, tais tentativas serão em vão, devido à nova dinâmica de balanceamento.
Crescimento e Sub-investimento – Este arquétipo é uma extensão do arquétipo anterior porque descreve uma dinâmica que acontece, muitas vezes, ao enfrentar Limites ao Crescimento. Ele afirma que os fatores limitantes podem ser alterados se os responsáveis fizerem investimentos para aumentar a capacidade do sistema.
Entretanto, se não reagirem com rapidez, o sistema chegará aos seus limites. Ao invés de fazer novos investimentos, muitos gerentes escolhem a solução mais fácil para reduzir as metas de desempenho. Isso desencadeia um espiral descente porque o abaixamento de metas resulta numa diminuição das expectativas de modo geral. Por sua vez, isso reduz ainda mais a percepção da necessidade de fazer novos investimentos. A dinâmica inteira se torna um círculo vicioso semelhante ao dilema já descrito anteriormente como Metas a Deriva.
Tragédia da Propriedade em Comum – Se o uso total de um recurso de propriedade comum ultrapassar a capacidade de sustentação do sistema, tal recurso ficará sobrecarregado. Ao passar desse limiar, o recurso começará a se deteriorar e os benefícios colhidos diminuirão cada vez mais para todos os usuários. Não obstante, desde que alguns desses consigam obter algum benefício, mesmo sendo pequeno, eles continuarão explorando o recurso. Cientes de que o recurso está acabando, se esforçarão cada vez mais para captar o valor remanescente, agravando ainda mais a deterioração do recurso.
Fonte:
A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende/ Peter m. Senge; 21ª edição - Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.
quarta-feira, 21 de setembro de 2011
Entram em vigor novas regras para o repasse do dinheiro público a entidades sem fins lucrativos
As exigências deixam de fora, apenas, os termos de parceria firmados pelo Ministério da Saúde e os destinados ao Sistema Único de Saúde (SUS).
De acordo com o decreto, os convênios só poderão ser firmados com autorização de um ministro e em casos especificados, entre eles: diante de situações de emergência ou calamidade pública; para manutenção de convênio ou contrato de repasse pelo prazo máximo de 180 dias consecutivos e ininterruptos; para a realização de programas de proteção a pessoas ameaçadas; e nos casos em que o projeto já seja realizado adequadamente mediante parceria com a mesma entidade há pelo menos cinco anos.
A escolha da organização da sociedade civil deverá ser feita por meio de publicação de edital de concursos de projetos pelo órgão responsável pela contratação. E o governo terá de criar um grupo de trabalho com a finalidade de avaliar, rever e propor aperfeiçoamentos na legislação relativa à execução de programas e às transferências de recursos da União mediante convênios
fonte: http://www.opopular.com.br/cmlink/o-popular/editorias/geral/entram-em-vigor-novas-regras-para-o-repasse-de-dinheiro-p%C3%BAblico-a-entidades-sem-fins-lucrativos-1.40282
Fiscalização de qualidade no Terceiro Setor
A atuação das entidades do Terceiro Setor – comumente chamadas de ONGs – passa por mais um momento crítico diante de novos escândalos de utilização indevida de recursos públicos, a exemplo dos fatos envolvendo recentemente o Ministério do Turismo.
O cotidiano nos mostra que um dos temas mais complexos do repasse de verbas públicas para o Terceiro Setor é justamente o do controle e da fiscalização. Esses numerosos escândalos têm fomentado, já há alguns anos, discussões sobre a necessidade de criação de novas ferramentas de fiscalização destes repasses. De fato, o atual cenário legislativo e institucional tem dado margem a diversos abusos por entidades inidôneas de modo a comprometer a legitimidade do setor, de extrema importância social.
A legislação, confusa e assistemática, dificulta a compreensão por parte das entidades e do poder público. Este, especialmente diante da enorme quantidade de controles formais exigidos legalmente, não dispõe de aparato operacional suficiente para efetuar uma fiscalização eficiente.
Aparentemente influenciado pela onda de escândalos no Ministério do Turismo, o Poder Executivo expediu o Decreto n.° 7.568/2001 (DOU de 19/09/2011), através do qual foram alterados os decretos n.° 6.170/2007 e 3.100/99.
O primeiro, que regulamenta os convênios com a União, sofreu importantes e louváveis alterações com os seguintes conteúdos, de forma resumida: a) exigência de comprovação de experiência da entidade candidata aos recursos públicos, nos últimos três anos, nas atividades para as quais pretende obter tais verbas; b) impossibilidade de repasse de recursos a entidades que tenham histórico inidôneo em suas relações com a União; c) exigência de procedimento de seleção entre as entidades candidatas a recursos públicos e seus respectivos projetos; d) centralização das informações, no Portal dos Convênios, quanto às entidades habilitadas a receberem recursos públicos.
O segundo, que regulamenta a Lei das Oscips (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), também sofreu alterações que podem ser avaliadas positivamente: a) comprovação da renovação da qualificação de Oscip, de regular funcionamento da entidade e de sua experiência na área objeto do termo de parceria, nos últimos três anos; b) impossibilidade de firmar termo de parceria com entidades que tenham histórico inidôneo em suas relações com a União; c) exigência de concurso de projetos para a seleção da entidade parceira.
Além dessas alterações, o decreto institui um grupo de trabalho para o estudo da legislação que regulamenta o repasse de recursos públicos pela União, que será composto por representantes do setor público e do Terceiro Setor.
O controle e a fiscalização são temas que repercutem sobremaneira na qualidade da regulação das atividades do Terceiro Setor, especialmente em sua interface com a administração pública, e merece melhores cuidados. Porém, esses cuidados devem ir além da produção legislativa massificada de instrumentos formais de controle dos repasses de recursos. Devem se inserir em um contexto mais amplo de revisão legislativa fundada em premissas de qualidade da fiscalização e do controle, e não de quantidade. Além disso, devem buscar dar efetividade aos instrumentos já existentes, antes de criar novos instrumentos muitas vezes conflitantes. Ainda, a fiscalização deve superar o paradigma do controle formal dos repasses para buscar um controle de resultados, ampliando as responsabilidades das entidades destinatárias dos recursos. Espera-se que esse importante decreto não seja apenas um remendo legislativo definitivo, mas um mal necessário ao início de uma revisão no marco legal do Terceiro Setor que traga segurança jurídica suficiente à legitimação deste importante ator em nosso cenário social.
Leandro Marins de Souza, advogado, doutor em Direito do Estado pela USP, é presidente da Comissão de Direito do Terceiro Setor da OAB/PR. E-mail leandro@marinsdesouza.adv.br
Fonte: http://www.gazetadopovo.com.br/opiniao/conteudo.phtml?tl=1&id=1171503&tit=Fiscalizacao-de-qualidade-no-Terceiro-Setor
quinta-feira, 15 de setembro de 2011
Terceiro Setor do Brasil interessa a HARVARD
Durante uma semana participei de um curso promovido pela Harvard Business School, em Boston, EUA, com mais 152 líderes de organizações sem fins lucrativos de todo o mundo. Diversas escolas de Harvard se juntaram sob a coordenação da Escola de Negócios para promover o evento, como a Escola John Kennedy de Direito e a Escola de Gestão Pública. Os números do grupo reunido impressionam: as 150 entidades presentes administram um orçamento anual de 5 bilhões de dólares e empregam mais de 28 mil pessoas nos cinco continentes. Essa pequena amostra traz à luz a dimensão econômica do Terceiro Setor.
Dos debates, algumas conclusões: há uma clara mudança internacional que redireciona o papel destas organizações para uma atuação mais focada, necessária em muitas sociedades, ricas e pobres. Nos Estados Unidos, símbolo de país rico, a educação pública passa por teste de fogo. Alto índice de evasão, baixa qualificação do ensino e um Governo Federal sem um plano integrado de revisão e melhoria do ensino público que volte a garantir competitividade econômica ao país. Na Europa, o desemprego juvenil e a falta de prospectivas econômicas de muitas sociedades se refletem em inúmeros problemas sociais antes não existentes e que não têm em seus governos estruturas adequadas para o enfrentamento efetivo. Já na Índia, os problemas sociais são abordados com um alto grau de criatividade, servindo de modelo para vários outros países, mas que devem ser estudados com cuidado devido a especificidade cultural do país.
Nesse cenário, fomos envolvidos em muitas discussões, absorvendo de cada um deles lições para nossa ação institucional. Podemos afirmar que nós, brasileiros, estamos avançados em vários aspectos com relação à gestão criativa. Somos mais orientados a atuar em parceria com governos, visando a consolidação de políticas públicas; e junto a empresas, reforçando suas ações de responsabilidade social empresarial. Somos mais realistas com relação a custos reduzidos na implementação de projetos e ao mesmo tempo, abordamos mais as causas do que as consequências das mazelas sociais. Por outro prisma, somos ainda muito fragmentados enquanto representação organizada de setor, em desenvolvimento institucional e também em alavancagem de recursos financeiros.
De uma forma geral, as perspectivas indicam, além do crescimento de importância das ações do Terceiro Setor, a necessidade de as instituições desenvolverem mais suas gestões, estudando novas possibilidades de atuação em parceria, tirando proveito das novas tecnologias sociais cada vez mais presentes na vida de todos e, também, buscando orientar suas atuações e estratégias para a consecução efetiva de suas missões, mesmo que isto implique em rever as mesmas.
Os problemas sociais de hoje se aceleram em magnitudes exponenciais levando milhões de cidadãos a uma classificação social de pessoas não classificáveis, refugiados, moradores de ruas com problemas mentais, conflitos étnicos e raciais, pobreza extrema, disseminação de drogas cada vez mais destruídoras, dentre outros. Quem quer trabalhar esses problemas como sua ação principal? Como ser efetivo quando o resultado não pode ser medido através da equação produtos versus custos?
Para nós, líderes dessas organizações, fica como lição de estarmos construindo uma estrada que possibilite a milhões de pessoas a dignidade mínima de sentir-se incluído no lado bom do desenvolvimento econômico e da modernidade. O lado da saúde, alimentação, diversão, trabalho e educação.
*Economista e diretor-presidente do Centro Integrado de Estudos e Programas de Desenvolvimento Sustentável - CIEDS
fonte: http://www.folhape.com.br/index.php/caderno-cidadania/663394?task=view
terça-feira, 13 de setembro de 2011
Entrevista Henry Mintzberg - administradores.com
Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir
Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração – expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais. "É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções", afirma.
Administradores - Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professores universitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encara esse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker?
Mintzberg - Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu faço é muito diferente – porém, de certa, forma similar.
Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos "padrões", pessoas que contrariam o senso comum – exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante "padrão" em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu não sou nem um pouco fã da cultura corporativa de "mensuração". Penso que a mesma é exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu a gestão por objetivos.
Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se à posição dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito à frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que não?" em vez de "Por quê?".
Em outras palavras, sou alguém que não diria "Por que deveríamos fazer isso?", mas sim "Por que não? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalização (não-hierárquica) e suspeito da liderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito "brasileiro".
O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração e MBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como você avalia isso?
O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrático.
Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém, estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas.
Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada em fórmulas. A propósito, eu acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos lá, decidimos o que fazer".
Nos últimos dez anos, nota-se uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôs repetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aos MBAs?
Deixe-me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como marketing e finanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.
Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.
Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, líder, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?
Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento.
Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos.
O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão", eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...
Você repetidamente critica o atual modelo liderança, apoiando a redução máxima de líderes dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?
Eu não diria a "máxima redução dos líderes". Eu não creio que a liderança não é importante. Para mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderes que não gerenciam não sabem o que está acontecendo.
Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas hipotecas "podres" não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.
Muitas vezes, o típico "líder heróico" não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho que você pode separar a liderança da gestão.
Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque você não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no dia a dia da empresa.
A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipo específico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?
Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de "gestão à base de ordens e julgamento". Você senta em um escritório e considera que as pessoas abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: "você vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no próximo ano", "você vai cortar custos em 15%", ou "você irá demitir cinco mil funcionários", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso".
Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo "isso é problema seu". Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então poder atacar e resolver os problemas.
Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo "Recursos Humanos", o qual você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas empresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores?
Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque elas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse lidando com vida.
As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de tratá-las adequadamente é construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.
Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elas demitiram sumariamente os funcionários, jogando-os porta afora.
O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por você e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu público-alvo?
No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A – que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado. Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação do CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis da execução do programa.
Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se desenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que já pude ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimento do "senso de comunidade" nas organizações.
As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa de desenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala.
Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é mais o "padrão-ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A crise recente nos EUA não é uma crise econômico-financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas que estão "aconselhando-o".
Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em que ponto você acha que precisamos melhorar?
Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de empresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.
Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise mais profunda?
As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao estilo "Por que não?" no Brasil.
Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, no Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito agradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.
O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque não começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços turísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.
Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumas conclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?
Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer é aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão se desenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.
*Bruno Weiblen - é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional
segunda-feira, 12 de setembro de 2011
Sustentabilidade - Desafio democrático / Domigos Armani (Terceiro Setor)
Crescem os seminários e eventos de discussão sobre o tema, se avolumam as publicações sobre captação de recursos, organizações internacionais (governamentais, multilaterais e não-governamentais) trazem ao país seus acúmulos técnicos na área, criamse prêmios para estimular a “boa-prática” na área, programas de promoção da sustentabilidade são criados, e, sobretudo, aumentam dramaticamente as expectativas de velhas e novas ONGs de virem a se consolidar no cenário regional e/ou nacional. Neste crescente fluxo de iniciativas, seja de quem financia e/ou apóia organizações não-governamentais, seja das próprias organizações e redes da sociedade civil, reconhecem-se alguns avanços conceituais fundamentais para que a questão da sustentabilidade seja mais bem compreendida. O primeiro avanço conceitual diz respeito ao reconhecimento de que a sustentabilidade, para organizações como as ONGs, jamais significará que elas consigam se sustentar financeiramente sem uma proporção relevante de recursos doados a fundo perdido; isto é, a sustentabilidade deste tipo de organização vai sempre combinar, na melhor das hipóteses, uma capacidade para obter receitas “próprias” de forma regular (contribuição de sócios e de “rede de amigos”, prestação de serviços de forma remunerada, venda de produtos, etc.), com a capacidade de acessar fontes de financiamento públicas, privadas e não-governamentais nacionais e internacionais. Esta constatação, hoje consensual, tem implicações muito importantes, tanto porque tira um peso e uma responsabilidade excessivas e desproporcionais das ONGs em relação à sua sustentação duradoura, bem como porque sinaliza que é necessário preparar-se institucionalmente para acessar recursos de fontes variadas também em plano nacional, sejam elas públicas, privadas ou não-governamentais.
Um segundo avanço conceitual é relativo ao fato de que a sustentabilidade não diz respeito apenas à dimensão da sustentação financeira de uma organização, mas sim, a um conjunto bem mais amplo de fatores de desenvolvimento institucional cruciais para as chances de “êxito duradouro” de uma ONG (**). Esta ampliação da problemática da sustentabilidade, embora ainda recente, tem contribuído muito para uma compreensão mais complexa e integradora/holística da sustentabilidade, a qual se radica na visão de que o caráter mais ou menos duradouro de uma entidade depende do acesso regular a recursos, mas, acima de tudo, depende da qualidade de sua organização e de seu projeto institucional.
organização.
Já no tocante à segunda falácia, se evita tematizar explicitamente o fato de que a busca da sustentabilidade se constitui em um campo de disputas em torno das estratégias nacionais de combate à pobreza e à desigualdade e também sobre o sentido da participação das ONGs na promoção do desenvolvimento.
Chega-se, assim, a um ponto fundamental: a disputa pela sustentabilidade não deve se resumir apenas aos esforços por fortalecer a capacidade de interação criativa de organizações determinadas com o seu contexto visando conferir caráter duradouro ao valor social do seu projeto institucional, mas deve visar também ao desenvolvimento de estratégias coletivas de interlocução pública visando a mudança dos fatores jurídicos, políticos, institucionais e operacionais que circunscrevem as possibilidades de sustentação deste tipo de organização no país.
Ao se falar em sustentabilidade, assim, está-se tocando em uma questão mais profunda e complexa do que a sustentação das ONGs; está-se, sim, tematizando a questão dos parâmetros éticos, culturais, políticos e técnicos que governam as concepções e formas como a sociedade enfrenta a problemática da pobreza e da desigualdade e da promoção do desenvolvimento. Quer dizer, é da própria relação Estado e sociedade, da relação entre economia e sociedade, do papel social das organizações não-governamentais vis-à-vis o Estado, as políticas públicas e as empresas, enfim, é da própria qualidade da democracia que se trata.
Indo mais longe, o financiamento público das ONGs não deveria considerar apenas o apoio às ONGs como prestadoras de serviço complementares e/ou ampliadores da política pública; deveria também promover o apoio as ações de caráter mais propositivo, ações críticas a determinadas políticas de governo, ações de caráter experimental, etc.
Mas isso só seria possível se tais políticas e fundos viessem a ser geridos com parâmetros públicos, e não raramente político-partidários, corporativistas ou tecnocráticos. É muito importante assinalar que sem uma substancial política pública de apoio às ONGs elas não virão a ser sustentáveis como setor, e aquelas que porventura vierem a sêlo, o serão na medida em que se “con-formarem” aos parâmetros privados (corporativos e não-governamentais) de apoio. Numa situação destas, muito do caráter público da ação das ONGs terá se perdido...
Sustentabilidade: como avaliar?
Se tomarmos a sustentabilidade por sua dupla dimensão – em nível de cada organização e no nível mais geral do conjunto das ONGs, torna-se um exercício interessante pensar em variáveis e indicadores de sustentabilidade correspondentes. As variáveis apresentadas a seguir são uma contribuição neste sentido.
Indicadores de sustentabilidade – variáveis ao nível da organização
Capacidade de geração/captação de recursos em relação às necessidades (anuais ou trienais) de recursos da organização.
Índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número como no tipo de financiadores.
Proporção das receitas não vinculadas (oriundas de geração própria e de apoios de caráter institucional) em relação às receitas vinculadas (apoios específicos a programas, projetos, etc.).
Grau de dependência em relação a recursos de origem internacional (supondo-se que, no longo prazo, a organização é tanto mais sustentável quanto maior for a proporção de recursos acessados no próprio país).
Nível e tipo de condições (políticas e técnico-gerenciais) e expectativas expressas pelo financiador (em relação à autonomia da ONG) (**)
(**) Cfe. Fowler, Alan. Striking a Balance – A Guide to Enhancing the Effectiveness of Non-Governmental Organisations in International Development. London: INTAC/Earthscan, 1997, p.129.
Densidade das relações com financiadores e grau de interlocução sobre tendências institucionais e escolhas estratégicas mútuas.
Grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de demonstração de resultados da organização.
Nível de desenvolvimento institucional “interno”: (i) grau de relevância social contextualizada da missão e da estratégia de intervenção institucional; (ii) grau de compartilhamento da identidade e da missão e/ou nível de tensões e conflitos; (iii) grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governança institucionais; (iv) capacidade e parâmetros para gestão estratégica (sistema de PMA, instrumentos gerenciais, etc.), e (v) perfil ético-político, qualificação técnica e índice de rotatividade dos recursos humanos.
Nível de desenvolvimento institucional “ampliado”: (i) credibilidade (e grau de conhecimento) da organização perante seu público beneficiário, movimentos sociais, órgãos públicos, outras ONGs, fundações sociais, universidades, empresas, agências de cooperação, etc.; (ii) capacidade para deflagrar e/ou influenciar processos de mobilização social e de impactar a agenda pública e as políticas públicas, e (iii) capacidade para estabelecer diálogo, parcerias e trabalho conjunto com outras instituições.
Indicadores de sustentabilidade – variáveis ao nível do conjunto do setor ONG
Grau de credibilidade associado às ONGs como setor em nível nacional e internacional.
Grau de iniciativa e participação do setor na interlocução pública sobre seu marco legal e sobre as formas de apoio públicas e privadas ao setor ONG no país.
Grau de desenvolvimento e amadurecimento da legislação específica sobre apoio a ONGs.
Capacidade das ONGs enquanto “campo” de dialogar e influenciar as concepções, políticas e modalidades de apoio dos financiadores internacionais e nacionais.
Grau de aceitação por parte da legislação específica (especialmente a legislação referente às OSCIPs – Organizações da Sociedade Civil e Interesse Público) e por parte dos governos (federal, estaduais e municipais) de que as ONGs devem manter se como sujeitos políticos autônomos, mesmo quando apoiadas com recursos públicos.
Qualidade dos padrões e instrumentos de controle social público sobre as ONGs financiadas por recursos públicos.
Novas iniciativas para a sustentabilidade: Dada a análise acima, e levando-se em conta o contexto favorável do governo Lula, indicam-se algumas iniciativas que podem contribuir para fazer avançar a sustentabilidade macro-social das ONGs brasileiras, sejam elas tomadas pelas redes de ONGs ou mesmo pelo novo governo. São elas:
Dar curso e ampliar o processo de diálogo nacional sobre o marco legal do Terceiro Setor visando a proposição de um marco legal mais ampla e cuidadosamente debatido, mais completo, mais adequado às especificidades das ONGs, mais apto a tratar de forma diferenciada os diferentes tipos de organizações do Terceiro Setor, e que seja uma legislação mais claramente resultante de um debate público sobre o papel esperado das ONGs no desenvolvimento nacional. A atual lei das OSCIPs é aqui ponto de partida fundamental.
Articular-se um processo de diálogo entre ONGs e as empresas e fundações empresariais, visando tematizar as políticas, estratégias e mecanismos de seleção e apoio a organizações da sociedade civil, de forma a avaliar a experiência até aqui desenvolvida e dela extrair lições para o futuro, buscando-se ainda constituir um espaço de reflexão sobre os fundamentos e o alcance das iniciativas privadas na área social e suas implicações para o setor não-governamental no Brasil.
Abrir um fórum de diálogo governo federal – organizações da sociedade civil – agências (não-governamentais e governamentais/multilaterais) de cooperação ao desenvolvimento visando construir parâmetros mais compartilhados e complementares de apoio a organizações da sociedade civil.
Articular-se um espaço de interlocução e de troca de experiências entre instituições e universidades que vêm desenvolvendo programas de assessoria e capacitação de ONGs, de forma a estimular-se a ampliação do atendimento em nível nacional, a elevação da qualidade, as complementaridades e a eventual sinergia entre muitas destas iniciativas.
Por fim, outra iniciativa oportuna seria que as próprias ONGs pactuassem e oferecessem à sociedade uma espécie de “código de ética” do setor, com o que, ganhariam maior credibilidade e se diferenciariam de um tipo de organização da sociedade civil que não se orienta por uma ética social-pública.
Com estas e outras iniciativas desta natureza se estaria favorecendo espaços e processos de interlocução que privilegiariam não apenas a dimensão técnico-gerencial da sustentabilidade, mas também, e acima de tudo, o necessário debate público sobre o valor social e os limites da contribuição das ONGs ao combate à pobreza, às desigualdades e à promoção de um desenvolvimento estimulador da justiça e da democracia.
Referências Bibliográficas
Armani, Domingos. O Desenvolvimento Institucional como Condição de Sustentabilidade das ONGs no Brasil. In: Aids e Sustentabilidade – Sobre as Ações das Organizações daSociedade Civil. Brasília: Ministério da Saúde, Série C. nº 45, 2001, p.17-33. ________. Parceiros Relutantes? Governo e Organizações Voluntárias na Grã-Bretanha. Porto Alegre: Mimeo, 1996.
Armani, Domingos & González, Roberto. Desafios ao Desenvolvimento Institucional na Rede PAD. Porto Alegre: PAD, 2000.
Fowler, Alan. Striking a Balance – A Guide to Enhancing the Effectiveness of Non-Governmental Organisations in International Development. London: Earthscan, 1997.
Iório, Cecília. Mobilização de Recursos – Algumas Idéias para Debate. In: Aids e Sustentabilidade – Sobre as Ações das Organizações da Sociedade Civil. Brasília: Ministério da Saúde, Série C. nº 45, 2001, p. 53-57.
Landim, Leilah .As Organizações Sem Fins Lucrativos no Brasil – Ocupações, Despesas e Recursos. Projeto Comparativo Internacional sobre o Setor Sem Fins Lucrativos, The Johns Hopkins University/ISER. Rio de Janeiro: Nau, 1999.
Valderrama, Mariano. El Fortalecimiento Institucional y los Acelerados Cambios en las ONG Latinoamericanas. ALOP, CEPES, 1998.