Por Marcelo Costa
O título já mostra o terreno pantanoso por onde este artigo trafega. Geralmente quando se fala em métodos ágeis, uma série de críticas à gerência de projetos PMBOK style vem à tona. Mas será que essa combinação é realmente (im)possível?
É o que também queremos saber.
Na nossa empresa, estamos iniciando a segunda fase de um grande projeto e o cliente tem sido um ótimo parceiro, dando liberdade para experimentarmos as técnicas que achássemos interessantes, desde que, claro, isso não afete as entregas.
Utilizamos várias técnicas ágeis, nada puro sangue, somente o que parecia bom e efetivo. Algumas agregaram muito ao nosso processo, outras menos. Mas, em todas as experiências, nosso aprendizado foi grande e, no fim das contas, o principal foi alcançado. O primeiro contrato foi concluído com sucesso.
Agora, na segunda fase, nosso cliente solicitou alguns indicadores para garantir maior visibilidade do projeto aos stakeholders. Software funcionando é um excelente indicativo, mas como fica a percepção de progresso para os stakeholders que não são usuários finais? Como fornecer essa visibilidade a quem não está na linha de frente de uso?
Daí tivemos a idéia de usar um ferramental com o qual os gestores estão mais familiarizados, o PMBOK, que é um conjunto de melhores práticas de gerenciamento de projeto que traz visibilidade e, por conseqüência, mais (sensação) de controle.
Muitas vezes os agilistas mais puristas condenam as práticas PMBOK por acreditarem que elas engessam o processo. Porém, como dito anteriormente, o PMBOK é um conjunto de melhores práticas de gerenciamento, das quais você seleciona e customiza as que melhor se adequam ao seu processo.
Da mesma maneira que do lado da agilidade as coisas se adaptam, do lado da gerência de projeto também. Daí, para fazer essa combinação funcionar, utilizaremos um termo muito valorizado por PMPs e Agilistas, um valor que é unanimidade entre esses dois grupos. Esse valor é a comunicação.
Nesse projeto contaremos com um gerente de projetos que atuará não como gestor, mas, sim, como um parceiro da equipe. O planejamento será executado de forma conjunta entre todos. A implementação será efetuada seguindo as técnicas ágeis que usamos até aqui e muitas outras.
Em paralelo, o gerente irá buscar insumos com o time para garantir o controle e visibilidade do processo. Teremos uma espécie de barramento de onde as informações vão fluir, formatadas de maneira que possibilite um melhor entendimento para os stakeholders, mas geradas sem criar barreiras para o desenvolvimento.
Muitas vezes, uma gerência mal feita pode realmente engessar totalmente um projeto. Isso geralmente ocorre quando a gerência é feita de uma maneira "encaixotada" e que tenta seguir o PMBOK ao pé da letra, ou seja, sem uma análise do que vale a pena ser utilizado ou não do conjunto de melhores práticas.
Por outro lado, o uso de uma metodologia ágil sem reflexão também causa danos, pois termina gerando práticas vazias que não agregam valor. Cortando dos dois lados da equação, vemos que o problema não está na metodologia A ou B, e sim na má utilização da mesma.
Pretendemos continuar ágeis. Porém, nossos stakeholders solicitaram algo que lhes agrega valor e nós pretendemos entregar. Se vai dar certo, só saberemos tentando. Mas coragem também é um valor ágil, certo?
Manteremos vocês informados.
FONTE: http://imasters.uol.com.br/artigo/17416/desenvolvimento/metodos_ageis_e_pmbok_sera_que_essa_combinacao_da_certo/
O título já mostra o terreno pantanoso por onde este artigo trafega. Geralmente quando se fala em métodos ágeis, uma série de críticas à gerência de projetos PMBOK style vem à tona. Mas será que essa combinação é realmente (im)possível?
É o que também queremos saber.
Na nossa empresa, estamos iniciando a segunda fase de um grande projeto e o cliente tem sido um ótimo parceiro, dando liberdade para experimentarmos as técnicas que achássemos interessantes, desde que, claro, isso não afete as entregas.
Utilizamos várias técnicas ágeis, nada puro sangue, somente o que parecia bom e efetivo. Algumas agregaram muito ao nosso processo, outras menos. Mas, em todas as experiências, nosso aprendizado foi grande e, no fim das contas, o principal foi alcançado. O primeiro contrato foi concluído com sucesso.
Agora, na segunda fase, nosso cliente solicitou alguns indicadores para garantir maior visibilidade do projeto aos stakeholders. Software funcionando é um excelente indicativo, mas como fica a percepção de progresso para os stakeholders que não são usuários finais? Como fornecer essa visibilidade a quem não está na linha de frente de uso?
Daí tivemos a idéia de usar um ferramental com o qual os gestores estão mais familiarizados, o PMBOK, que é um conjunto de melhores práticas de gerenciamento de projeto que traz visibilidade e, por conseqüência, mais (sensação) de controle.
Muitas vezes os agilistas mais puristas condenam as práticas PMBOK por acreditarem que elas engessam o processo. Porém, como dito anteriormente, o PMBOK é um conjunto de melhores práticas de gerenciamento, das quais você seleciona e customiza as que melhor se adequam ao seu processo.
Da mesma maneira que do lado da agilidade as coisas se adaptam, do lado da gerência de projeto também. Daí, para fazer essa combinação funcionar, utilizaremos um termo muito valorizado por PMPs e Agilistas, um valor que é unanimidade entre esses dois grupos. Esse valor é a comunicação.
Nesse projeto contaremos com um gerente de projetos que atuará não como gestor, mas, sim, como um parceiro da equipe. O planejamento será executado de forma conjunta entre todos. A implementação será efetuada seguindo as técnicas ágeis que usamos até aqui e muitas outras.
Em paralelo, o gerente irá buscar insumos com o time para garantir o controle e visibilidade do processo. Teremos uma espécie de barramento de onde as informações vão fluir, formatadas de maneira que possibilite um melhor entendimento para os stakeholders, mas geradas sem criar barreiras para o desenvolvimento.
Muitas vezes, uma gerência mal feita pode realmente engessar totalmente um projeto. Isso geralmente ocorre quando a gerência é feita de uma maneira "encaixotada" e que tenta seguir o PMBOK ao pé da letra, ou seja, sem uma análise do que vale a pena ser utilizado ou não do conjunto de melhores práticas.
Por outro lado, o uso de uma metodologia ágil sem reflexão também causa danos, pois termina gerando práticas vazias que não agregam valor. Cortando dos dois lados da equação, vemos que o problema não está na metodologia A ou B, e sim na má utilização da mesma.
Pretendemos continuar ágeis. Porém, nossos stakeholders solicitaram algo que lhes agrega valor e nós pretendemos entregar. Se vai dar certo, só saberemos tentando. Mas coragem também é um valor ágil, certo?
Manteremos vocês informados.
FONTE: http://imasters.uol.com.br/artigo/17416/desenvolvimento/metodos_ageis_e_pmbok_sera_que_essa_combinacao_da_certo/
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