Direito do Terceiro Setor

ENTREVISTA-PAULO MODESTO-DIREITO DO TERCEIRO SETOR from direito on Vimeo.

Sugestão de indicadores de sustentabilidade - variáveis ao nível da organização

1. Capacidade de geração/captação de recursos em relação às necessidades (anuais ou trienais) de recursos da organização;

2. Índice de diversificação das fontes de apoio, tanto em número como no tipo de financiadores;

3. Proporção das receitas não-vinculadas (oriundas de geração própria e de apoios de caráter institucional) em relação às receitas vinculadas (apoios específicos a programas, projetos, etc.);

4. Grau de dependência em relação a recursos de origem internacional (supondo-se que, no longo prazo, a organização é tanto mais sustentável quanto maior for a proporção de recursos acessados no próprio país);

5. Nível e tipo de condições (políticas e técnico-gerenciais) e expectativas expressas pelo financiador (em relação à autonomia da ONG);

6. Densidade das relações com financiadores e grau de interlocução sobre tendências institucionais e escolhas estratégicas mútuas;

7. Grau de desenvolvimento e qualidade dos instrumentos de accountability e de demonstração de resultados da organização;

8. Nível de desenvolvimento institucional “interno”: (i) grau de relevância social contextualizada da missão e da estratégia de intervenção institucional; (ii) grau de compartilhamento da identidade e da missão e/ou nível de tensões e conflitos; (iii) grau de estabilidade e efetividade das estruturas e modos de governança institucionais; (iv) capacidade e parâmetros para gestão estratégica (sistema de PMA, instrumentos gerenciais, etc.), e (v) perfil ético-político, qualificação técnica e índice de rotatividade dos recursos humanos;

9. Nível de desenvolvimento institucional “ampliado”: (i) credibilidade (e grau de conhecimento) da organização perante seu público beneficiário, movimentos sociais, órgãos públicos, outras ONGs, fundações sociais, universidades, empresas, agências de cooperação, etc.; (ii) capacidade para deflagrar e/ou influenciar processos de mobilização social e de impactar a agenda pública e as políticas públicas, e (iii) capacidade para estabelecer diálogo, parcerias e trabalho conjunto com outras instituições;

10. Indicadores de sustentabilidade – variáveis ao nível do conjunto do setor ONG;

11. Grau de credibilidade associado às ONGs como setor em nível nacional e internacional;

12. Grau de iniciativa e participação do setor na interlocução pública sobre seu marco legal e sobre as formas de apoio públicas e privadas ao setor ONG no país;

13. Grau de desenvolvimento e amadurecimento da legislação específica sobre apoio a ONGs;

14. Capacidade das ONGs enquanto “campo” de dialogar e influenciar as concepções, políticas e modalidades de apoio dos financiadores internacionais e nacionais;

15. Grau de aceitação por parte da legislação específica (especialmente a legislação referente às OSCIPs – Organizações da Sociedade Civil e Interesse Público) e por parte dos governos (federal, estaduais e municipais) de que as ONGs devem manter se como sujeitos políticos autônomos, mesmo quando apoiadas com recursos públicos;

16. Qualidade dos padrões e instrumentos de controle social público sobre as ONGs financiadas por recursos públicos;

17. Novas iniciativas para a sustentabilidade;

Dada a análise acima, indicam-se algumas iniciativas que podem contribuir para fazer avançar a sustentabilidade macro-social das ONGs brasileiras, sejam elas tomadas pelas redes de ONGs ou mesmo pelo novo governo. São elas:

1. Dar curso e ampliar o processo de diálogo nacional sobre o marco legal do Terceiro Setor visando a proposição de um marco legal mais ampla e cuidadosamente debatido, mais completo, mais adequado às especificidades das ONGs, mais apto a tratar de forma diferenciada os diferentes tipos de organizações do Terceiro Setor, e que seja uma legislação mais claramente resultante de um debate público sobre o papel esperado das ONGs no desenvolvimento nacional.

2. A atual lei das OSCIPs é aqui ponto de partida fundamental;

3. Articular-se um processo de diálogo entre ONGs e as empresas e fundações empresariais, visando tematizar as políticas, estratégias e mecanismos de seleção e apoio a organizações da sociedade civil, de forma a avaliar a experiência até aqui desenvolvida e dela extrair lições para o futuro, buscando-se ainda constituir um espaço de reflexão sobre os fundamentos e o alcance das iniciativas privadas na área social e suas implicações para o setor não-governamental no Brasil.

4. Abrir um fórum de diálogo governo federal – organizações da sociedade civil – agências (não-governamentais e governamentais/multilaterais) de cooperação ao desenvolvimento visando construir parâmetros mais compartilhados e complementares de apoio a organizações da sociedade civil;

5. Articular-se um espaço de interlocução e de troca de experiências entre instituições e universidades que vêm desenvolvendo programas de assessoria e capacitação de ONGs, de forma a estimular-se a ampliação do atendimento em nível nacional, a elevação da qualidade, as complementaridades e a eventual sinergia entre muitas destas iniciativas;

6. Por fim, outra iniciativa oportuna seria que as próprias ONGs pactuassem e oferecessem à sociedade uma espécie de “código de ética” do setor, com o que, ganhariam maior credibilidade e se diferenciariam de um tipo de organização da sociedade civil que não se orienta por uma ética social-pública.
Com estas e outras iniciativas desta natureza se estaria favorecendo espaços e processos de interlocução que privilegiariam não apenas a dimensão técnico-gerencial da sustentabilidade, mas também, e acima de tudo, o necessário debate público sobre o valor social e os limites da contribuição das ONGs ao combate à pobreza, às desigualdades e à promoção de um desenvolvimento estimulador da justiça e da democracia.

Domingos Armani

Decreto Federal nº119-A de 07/01/1890 - Das Organizações Religiosas

Prohibe a intervenção da autoridade federal e dos Estados federados em materia religiosa, consagra a plena liberdade de cultos, extingue o padroado e estabelece outras providencias.


O Marechal Manoel Deodoro da Fonseca, Chefe do Governo Provisorio da Republica dos Estados Unidos do Brasil, constituido pelo Exercito e Armada, em nome da Nação,

decreta:

Art. 1º E' prohibido á autoridade federal, assim como á dos Estados federados, expedir leis, regulamentos, ou actos administrativos, estabelecendo alguma religião, ou vedando-a, e crear differenças entre os habitantes do paiz, ou nos serviços sustentados á custa do orçamento, por motivo de crenças, ou opiniões philosophicas ou religiosas.

Art. 2º a todas as confissões religiosas pertence por igual a faculdade de exercerem o seu culto, regerem-se segundo a sua fé e não serem contrariadas nos actos particulares ou publicos, que interessem o exercicio deste decreto.

Art. 3º A liberdade aqui instituida abrange não só os individuos nos actos individuaes, sinão tabem as igrejas, associações e institutos em que se acharem agremiados; cabendo a todos o pleno direito de se constituirem e viverem collectivamente, segundo o seu credo e a sua disciplina, sem intervenção do poder publico.

Art. 4º Fica extincto o padroado com todas as suas instituições, recursos e prerogativas.

Art. 5º A todas as igrejas e confissões religiosas se reconhece a personalidade juridica, para adquirirem bens e os administrarem, sob os limites postos pelas leis concernentes á propriedade de mão-morta, mantendo-se a cada uma o dominio de seus haveres actuaes, bem como dos seus edificios de culto.

Art. 6º O Governo Federal continúa a prover á congrua, sustentação dos actuaes serventuarios do culto catholico e subvencionará por anno as cadeiras dos seminarios; ficando livre a cada Estado o arbitrio de manter os futuros ministros desse ou de outro culto, sem contravenção do disposto nos artigos antecedentes.

Art. 7º Revogam-se as disposições em contrario.

Sala das sessões do Governo Provisorio, 7 de janeiro de 1890, 2° da Republica.

Manoel Deodoro da Fonseca.
Aristides da Silveira Lobo.
Ruy Barbosa.
Benjamin Constant Botelho de Magalhães.
Eduardo Wandenkolk. - M. Ferraz de Campos Salles.
Demetrio Nunes Ribeiro.
Q. Bocayuva.

PUB CLBR 1890 V001 PÁG 000010 COL 1 Coleção de Leis do Brasil

Mobilizar recursos financeiros e humanos

As organizações do Terceiro Setor, Associações e Fundações, visam produzir desenvolvimento e benefícios para fins públicos, por isso não tem o lucro como seu objetivo. Ainda que possam implementar atividades de geração de renda.

Os financiadores, o Governo e as empresas, buscam investir os seus recursos em projetos que, com duração determinada e a partir de uma avaliação, podem indicar para o apoiador os resultados diretos que seu investimento proporcionou.
Captação ou mobilização de recursos é um termo utilizado para descrever um leque de atividades de geração de recursos realizadas por organizações sem fins lucrativos em apoio à sua finalidade principal, independente da fonte ou do método utilizado para gerá-los.
“Mobilizar recursos” não diz respeito apenas a assegurar recursos novos ou adicionais, mas também à otimização (como fazer melhor uso) dos recursos existentes (aumento da eficácia e eficiência dos planos), à conquista de novas parcerias e à obtenção de fontes alternativas de recursos financeiros.

É importante lembrar que o termo “recursos” refere-se a recursos financeiros ou “fundos” mas também a pessoas (recursos humanos), materiais e serviços.
Entre as três principais fontes de renda identificadas pela maioria das organizações sem fins lucrativos podem ser citadas:

a. Recursos governamentais;
b. Renda gerada pela venda de serviços (por exemplo, consultorias) ou produtos (camisetas, chaveiros, agendas etc.); e,
c. Recursos captados através de doações (de indivíduos ou instituições).

Neste trabalho, a captação de recursos tem como foco principal o contexto do terceiro tipo de fonte de recursos mencionadas anteriormente, ou seja, atividades realizadas por organizações sem fins lucrativos com o objetivo de gerar renda fora do âmbito governamental e a partir do apoio financeiro dado livremente por pessoas e instituições que reconhecem o trabalho que a organização realiza.
Captar recursos não traz apenas dinheiro, também promove a organização e aumenta o apoio da comunidade. A maioria das organizações sem fins lucrativos não acha que é seu perfil ser empreendedora. Entretanto, uma abordagem mais empreendedora pode ser de grande vantagem para entidades sem fins lucrativos e as causas que apóiam. Significa contato com a comunidade, divulgação, conquista de apoio e sensibilização. Muitas entidades são quase desconhecidas fora de seu círculo imediato e seu público beneficiário.

À medida que os doadores passam a conhecer melhor a organização, seu grau de interesse pode aumentar tanto que gostariam de doar tempo como voluntários, o que é uma vantagem adicional.
Receber um investimento indica que alguém de fora tem uma boa impressão do trabalho da organização e está disposto a investir no seu sucesso. Isso pode melhorar sua credibilidade junto a empresas locais, pessoas com o potencial de fazer doações grandes e outras fundações. Os críticos ao trabalho desenvolvido pela organização podem rever suas posições.
Alguns investimentos proporcionam recursos para parte de um projeto, desde que se consiga captar o restante de outras fontes. O propósito desse tipo de financiamento é ajudar a organização a mobilizar mais recursos. Também ajuda muito a incentivar doações de pessoas físicas.
Antes de iniciar qualquer programa mais intenso de captação de recursos, é preciso debater internamente na organização os objetivos, linhas de ação e restrições em relação aos diferentes tipos de doador, institucionais ou individuais. O debate sobre “com quem captamos recursos” é um dos pontos iniciais. É fundamental para as organizações manter sua autonomia em relação ao doador.
As empresas, por outro lado, são de interesse privado e têm como objetivo prioritário gerar lucro para seus acionistas e não para promover causas de caráter público. Por isso, conseguir o apoio delas pode ser muito mais difícil, mas não impossível. Contudo, é necessário que a organização tenha cautela antes de formar uma parceria com uma empresa.

Algumas perguntas que devem ser feitas antes de definir uma parceria com uma empresa:

• Os produtos que a empresa vende comprometem a missão da organização? (por exemplo, uma organização que atua na área de saúde X uma empresa de cigarros);
• Se a empresa se tornar objeto de questionamentos pelo público, a sua organização estará disposta a defendê-la publicamente?
• A organização terá liberdade de trabalhar com os concorrentes da empresa? Em muitos casos, a exclusividade pode significar a impossibilidade de se chegar a um acordo.
• Até que ponto a organização terá controle sobre informações contidas em campanhas junto ao público?
• A organização aceita fazer constar o logo e as marcas da empresa em suas publicações?
• O fato de a marca constar nas publicações da organização vai comprometer a clareza como é percebida?
• O orçamento vai cobrir todas as despesas reais da organização no seu envolvimento na atividade?
• A organização será capaz de explicar o porquê da escolha para a população beneficiária da organização?
• O trabalho que a empresa está propondo está em consonância com a missão da organização?
• O que a organização se recusaria a fazer?
• A divulgação que está sendo proposta pela empresa é compatível com o valor da doação?
• Por quais motivos, se tiver, a organização recusaria dinheiro de uma empresa?

Alguns aspectos são importantes estarem delineados nas organizações sem fins lucrativos, antes da busca de financiadores, como:

1. Ter o entendimento do motivo da proposta da arrecadação do dinheiro. É determinada pela natureza da necessidade que a organização atende, o tamanho da necessidade e a meta da campanha resultante, e a história, visibilidade e credibilidade que a organização e sua campanha têm na comunidade;

2. Identificar pessoas pessoas e instituições que a organização considera ter o potencial de tornarem-se apoiadores de seu trabalho;

3. A natureza da base de voluntariado da organização;

4. A experiência e as habilidades de funcionários envolvidos na captação de recursos;

5. O histórico de sucesso de captação de recursos obtido pela organização.

O plano de captação de recursos deve levar todos esses fatores em consideração, junto com os resultados da análise FOFA – Fortalezas e Fragilidades internas – e Oportunidades e Ameaças, para determinar como os recursos vão ser captados dos vários doadores, de doadores em potencial e de áreas de doação em potencial identificados nas etapas anteriores do processo.

A respeito do Terceiro Setor - Oportunidade para o Administrador

Trecho do artigo: A carreira do administrador em Organizações do Terceiro Setor por David Alberto Beker Jordan.


As organizações sem fins lucrativos possuem crescentes papéis políticos, econômicos e sociais. Elas adquirem importância na provisão de serviços sociais para a população, uma vez que o Estado não consegue provê-la de todos. Logo, representam uma possibilidade de mudança social para aumentar a qualidade de vida das pessoas.

Alguns pontos positivos dessas organizações são a possibilidade de mudança social, a possibilidade de as pessoas trabalharem em prol de uma causa social, o espírito de solidariedade que existe dentro dessas organizações, o espírito de crescimento em conjunto e de participação, o ambiente de trabalho agradável e o fato de que essas organizações não são burocráticas. Alguns pontos negativos são a probabilidade de que elas passem a depender do setor público e até mesmo do setor privado em virtude da falta de recursos, a falta de organização interna e o fato de que algumas organizações não realizam prestação de contas.

Essas organizações apresentam alguns valores bastante positivos, como transparência, solidariedade e gestão participativa.

A quantidade e o tamanho das organizações sem fins lucrativos estão aumentando a cada dia e, com isso, elas estão contratando um número cada vez maior de profissionais. Enquanto o Estado e o setor privado lucrativo realizam cortes e enxugamento no quadro de funcionários, as organizações sem fins lucrativos não param de contratar.

Uma característica importante das pessoas que trabalham nessas organizações é a vontade e o empenho em ajudar os outros, o que proporciona um aumento na qualidade de vida das pessoas. Nessas organizações, ainda existe muito trabalho voluntário, porém cada vez mais elas estão se profissionalizando.

Conforme o tipo de entidade, diferentes especializações profissionais são requeridas. Por exemplo, uma entidade de ajuda médica necessita de médicos e enfermeiros e assim por diante.

Com o crescimento dessas organizações, surge a necessidade de contratar um profissional que se encarregue da gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos, além da organização das atividades, para que seja executado o maior número de projetos possíveis. Esse profissional possui o perfil de um administrador.

Um administrador de organizações sem fins lucrativos não deve estar preocupado somente com o seu retorno econômico, mas também em ajudar ao próximo.

Nessas organizações, ao contrário das organizações com fins lucrativos, não existe competição entre as pessoas; o que existe é competição para realizar o maior número de projetos possíveis, ou seja, todos trabalham juntos para executar projetos que ajudem a população. Logo, um administrador de organizações sem fins lucrativos também deve saber trabalhar em equipe.

Um outro papel que pode ser exercido pelo administrador é o de captar recursos. As organizações sem fins lucrativos devem possuir uma constante e segura captação de recursos para que possam cumprir os seus objetivos.

Muitas universidades de administração já possuem cursos e matérias para preparar o administrador para o trabalho nessas organizações. A Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas oferece matérias optativas no curso de Administração de Empresas sobre administração de organizações sem fins lucrativos. Além disso, a Escola possui um curso do Programa de Educação Continuada que visa atender profissionais que já estão trabalhando na área.

As universidades também possuem o papel de formar administradores socialmente responsáveis, que não se preocupem somente com o retorno financeiro.

Quanto aos salários nessas organizações, pode-se notar que estão sendo aumentados e que, por mais que estejam ainda de 15% a 25% mais baixos que os das organizações com fins lucrativos, a tendência é que subam cada vez mais.

É possível concluir que o Terceiro Setor ainda tem muito para crescer, em tamanho, em conhecimento, em profissionalização, em número de funcionários contratados e principalmente em número de pessoas atendidas, em número de projetos executados com sucesso e também no aumento da qualidade de vida da população. Logo, cada vez mais profissionais, dentre eles administradores, serão contratados por essas organizações e conseqüentemente o Terceiro Setor será um campo que constituirá uma ótima oportunidade de carreira para esses profissionais.

Pensamento Sistêmico - Enxergando o Todo

O pensamento sistêmico objetiva enxergar o todo, detectar padrões e interrelacionamentos e aprender a reestruturar essas inter-relações de forma mais harmoniosa. Os círculos de causalidade constituem a ferramenta principal do pensamento sistêmico. De acordo com esta visão, o mundo opera em circuitos de retroalimentação de reforço e balanceamento. O movimento desses ciclos em conjunto é considerado o comportamento geral do fenômeno ou evento sendo investigado.

CONCEITOS BÁSICOS DO PENSAMENTO SISTÊMICO

Os sistemas são construídos de estruturas. A estrutura é a maneira na qual os componentes do sistema estão inter-relacionados como um todo, ou seja, é a organização do sistema. A organização consiste mais em inter-relacionamentos do que em objetos do sistema em si, por isso, a estrutura é invisível. Apesar da dificuldade de enxergá-las, é possível compreender a importância de estruturas por meio do conceito “Estrutura/Padrões/Eventos”.
Eventos - são os rápidos acontecimentos cotidianos que compõem o enfoque principal de um mundo globalizado, sujeito a mudanças constantes. A habilidade de perceber e entender eventos tão rápidos é parecida com tirar e observar fotografias das ocorrências, pois assim, consegue-se congelar os momentos assim que acontecem.

Padrões - são as tendências de mudanças dos eventos no transcorrer do tempo. A compreensão dos padrões que caracterizam uma série de eventos é um nível mais profundo do pensamento sistêmico em relação à mera observação momentânea.
Estrutura - é a base porque significa a compreensão ainda mais profunda da organização do sistema em questão. É uma explicação da organização em termos dos inter-relacionamentos do sistema. Estes inter-relacionamentos podem ser desenhados nos chamados “círculos de causalidade”.
Cada nível apresentado permite um grau relativo de gerenciamento. Na maioria dos casos, os administradores estão limitados a reagir aos eventos. Entretanto, há mais liberdade de ação em adaptar-se aos padrões e, ainda mais, ao criar transformações por meio das estruturas. É no nível das estruturas que o administrador encontra maior poder de mudança sobre sua instituição. O gerente inteligente saberá, a cada nível, atuar ou utilizar técnicas que afetam
simultaneamente os três.

PENSAMENTO SISTÊMICO E MODELAGEM

Os métodos de diagnóstico sistêmico podem ser aplicados em um amplo campo de problemas físicos e sociais, incluindo questões de ambiência. Senge (1990) descreve o pensamento sistêmico como uma abordagem desenvolvida para enxergar um problema como um conjunto completo formado pelas conexões e variáveis em uma ou mais voltas de retroalimentação, seja de reforço (R) ou de balanceamento (B).
Estes volteios podem ser desenhados como diagramas esquemáticos (ou seja, figuras que representam não a forma dos objetos, mas as suas relações e funções). Tais desenhos se chamam “círculos de causalidade” e o conjunto desses círculos é chamado “diagrama de influência”.
Os círculos de causalidade consistem de variáveis (que podem aumentar ou diminuir no decorrer do tempo) interligadas por conectores (arcos com setas que indicam direção ou sentido de causalidade). Há duas possíveis relações entre as variáveis: na primeira, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra também aumenta (ou diminui). Alternativamente, na segunda situação, uma variável aumenta (ou diminui) enquanto a outra diminui (ou aumenta). No primeiro caso, o sinal é positivo (“+”); no segundo, negativo (“-“).
O gerente deve usar processos de aprendizagem colaborativa para resolver junto com sua equipe os desafios institucionais, e não por meio de comando e controle. Uma vez capacitada em pensamento sistêmico, a equipe conseguirá identificar as principais variáveis e o padrão de inter-relacionamentos sistêmicos que constituem o problema. Quando todos alcançarem a mesma percepção, deverão decidir quais são os “pontos de alavancagem” dentro do modelo para aplicar soluções eficazes. A listagem e priorização desses pontos de atuação conjunta para resolver os desafios detectados constituem-se no planejamento estratégico do sistema. São ações promotoras de mudanças efetivas da situação em que se encontra a organização.
Muitas vezes, o conjunto completo mostra um comportamento problemático e sistêmico que pode ser encontrado em muitas outras situações. Essa repetição de padrões pode ser modelada por meio de arquétipos. Por sua vez, esses arquétipos podem servir, da maneira descrita a seguir, como pontos de partido para diagnosticar sistemas.

OS ARQUÉTIPOS DE SISTEMAS
Os pensadores sistêmicos, principalmente do grupo associado ao Instituto de Tecnologia de Massachusetts, têm formulado oito arquétipos (Senge, 1990). Cada um é representado por um círculo de causalidade que retrata uma “história” comum que ocorre quando certos ingredientes ou variáveis começam a interagir de uma maneira normalmente problemática. Os arquétipos representam o desencadeamento de um comportamento estrutural que costuma seguir uma dinâmica padronizada, independentemente da situação física ou social em que ocorrem. Esses cenários podem ser bastante diversos, desde inter-relacionamentos familiares até situações cotidianas que ocorrem no local de trabalho. Muitas vezes, os problemas que parecem, à primeira vista, ser únicos acabam sendo causados pela mesma estrutura sistêmica, o arquétipo.
Os oito arquétipos podem ser utilizados para descrever e diagnosticar situações de gestão ambiental, visando o melhoramento do gerenciamento.
A relação seguinte descreve os oito arquétipos convencionais e os círculos de causalidade correspondentes.
Consertos que Pipocam – Todos nós somos forçados, de vez em quando, a atuar como “bombeiros”, recorrendo a táticas de caráter temporário para lidar com problemas urgentes. Muitas vezes, a tática aplicada é precária, o conserto sendo um “quebra galho”. É capaz de aliviar os sintomas do problema, mas, na maioria das vezes, a “solução sintomática” não atende às suas verdadeiras causas. Ao contrário, costuma agravar o problema devido às conseqüências não-intencionais associadas ao “quebra galho”.
Transferindo o Fardo – Muito parecido com “Consertos que Pipocam”, este modelo descreve a seguinte escolha gerencial: ao ser confrontado com os sinais óbvios da existência de um problema, podem-se tratar tais sintomas de duas maneiras:

1) aplicar uma solução sintomática (o que normalmente não se comprova satisfatório porque se limita a atender aspectos superficiais e reduz a pressão para implantação de uma solução mais duradoura), ou;

2) aplicar uma solução fundamental (essa é a melhor escolha porque vai à raiz do problema).

Metas a Deriva – Uma vez estabelecida uma meta, pode ser difícil mantê-la. Mesmo havendo esforços para cumprir o marco, pode surgir uma lacuna ou brecha entre o ideal almejado e a situação real. O gerente tem duas alternativas: a lacuna pode ser eliminada por meio de ações corretivas, visando o cumprimento do alvo original (a melhor escolha). A outra opção é ofuscar o desvio do ideal por meio de um rebaixamento da meta (esta decisão resultará numa eventual deterioração da situação do sistema em geral).
Sucesso para o Bem-Sucedido – Se para uma pessoa ou grupo (Parte A) fossem alocados mais recursos que para outra pessoa ou grupo igualmente capaz (Parte B), o recipiente, ou recipientes, originalmente mais beneficiados normalmente se sairão melhor (lograr um sucesso maior) que a outra parte. E, em alocações futuras, a Parte A continuará reforçando sua situação privilegiada, aproveitando cada vez mais a vantagem obtida inicialmente.
Escalada – Novamente, é um caso com duas partes numa situação de competição. Entretanto, desta vez, as ações da Parte A não são somente enxergadas pela Parte B como ameaçadoras, mas provocam, também, uma ação vingativa e semelhante feita pela Parte B. Isso cria entre as duas partes um efeito reforçador na forma de um “8” que pode crescer exponencialmente no futuro.
Limites ao Crescimento – Um dos postulados fundamentais do pensamento sistêmico afirma que nada pode crescer para sempre. Em alguma instância no ciclo de crescimento, algum fator limitante interferirá com o processo de reforço. O sistema normalmente sinaliza com bastante clareza quando se está aproximando seu limite. Mesmo fazendo esforços para manter o ritmo anterior de crescimento, tais tentativas serão em vão, devido à nova dinâmica de balanceamento.
Crescimento e Sub-investimento – Este arquétipo é uma extensão do arquétipo anterior porque descreve uma dinâmica que acontece, muitas vezes, ao enfrentar Limites ao Crescimento. Ele afirma que os fatores limitantes podem ser alterados se os responsáveis fizerem investimentos para aumentar a capacidade do sistema.
Entretanto, se não reagirem com rapidez, o sistema chegará aos seus limites. Ao invés de fazer novos investimentos, muitos gerentes escolhem a solução mais fácil para reduzir as metas de desempenho. Isso desencadeia um espiral descente porque o abaixamento de metas resulta numa diminuição das expectativas de modo geral. Por sua vez, isso reduz ainda mais a percepção da necessidade de fazer novos investimentos. A dinâmica inteira se torna um círculo vicioso semelhante ao dilema já descrito anteriormente como Metas a Deriva.
Tragédia da Propriedade em Comum – Se o uso total de um recurso de propriedade comum ultrapassar a capacidade de sustentação do sistema, tal recurso ficará sobrecarregado. Ao passar desse limiar, o recurso começará a se deteriorar e os benefícios colhidos diminuirão cada vez mais para todos os usuários. Não obstante, desde que alguns desses consigam obter algum benefício, mesmo sendo pequeno, eles continuarão explorando o recurso. Cientes de que o recurso está acabando, se esforçarão cada vez mais para captar o valor remanescente, agravando ainda mais a deterioração do recurso.

Fonte:
A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende/ Peter m. Senge; 21ª edição - Rio de Janeiro: BestSeller, 2006.

Entram em vigor novas regras para o repasse do dinheiro público a entidades sem fins lucrativos

O Diário Oficial da União publicou nesta segunda-feira (19) decreto definindo novas regras para contratação e repasse de verbas a entidades sem fins lucrativos. Ficam proibidos novos contratos da União com organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscips) que não tenham prestado contas ao Erário; que tenham descumprido os objetivos do convênio; que tenham desviado a finalidade do contrato na aplicação dos recursos ou que tenham praticado outros atos ilícitos na execução do contrato.

As exigências deixam de fora, apenas, os termos de parceria firmados pelo Ministério da Saúde e os destinados ao Sistema Único de Saúde (SUS).

De acordo com o decreto, os convênios só poderão ser firmados com autorização de um ministro e em casos especificados, entre eles: diante de situações de emergência ou calamidade pública; para manutenção de convênio ou contrato de repasse pelo prazo máximo de 180 dias consecutivos e ininterruptos; para a realização de programas de proteção a pessoas ameaçadas; e nos casos em que o projeto já seja realizado adequadamente mediante parceria com a mesma entidade há pelo menos cinco anos.

A escolha da organização da sociedade civil deverá ser feita por meio de publicação de edital de concursos de projetos pelo órgão responsável pela contratação. E o governo terá de criar um grupo de trabalho com a finalidade de avaliar, rever e propor aperfeiçoamentos na legislação relativa à execução de programas e às transferências de recursos da União mediante convênios

fonte: http://www.opopular.com.br/cmlink/o-popular/editorias/geral/entram-em-vigor-novas-regras-para-o-repasse-de-dinheiro-p%C3%BAblico-a-entidades-sem-fins-lucrativos-1.40282