GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (resumo)

As artes gerenciais e a artes marciais – algumas semelhanças

1. Não pense com desonestidade.
2. O caminho está no treinamento.
3. Trave contato com todas as artes.
4. Conheça o caminho de todas as profissões.
5. Aprenda a distinguir ganho de perda nos assuntos materiais.
6. Desenvolva o julgamento intuitivo e a compreensão de tudo.
7. Perceba as coisas que não podem ser vistas.
8. Preste atenção até no que não tem importância.
9. Não faça nada de que nada sirva.

Informação não é poder. O verdadeiro poder reside na habilidade de coletar, processar e dispor a informação de tal modo a transformá-la em CONHECIMENTO que pode ser utilizado para atingir metas. Ser competitivo é preparar um exército com esta capacidade.

Conceito de Gerenciamento pelas Diretrizes:

É um sistema voltado para atingir as metas que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia, para resolver problemas crônicos e difíceis da organização. O GPD é um sistema de gestão que conduz o estabelecimento e a execução do Plano Anual. As metas anuais da empresa são o ponto de partida concreto do GPD. Um dos documentos básicos de referência para o estabelecimento das metas anuais é o Plano de Longo Prazo. O Plano Anual consta de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ação (5w1h) e um orçamento para dar suporte às ações e aos projetos prioritários e suficientes para atingir estas metas. A administração estratégica é composta pelo GPD e pelo GROT.

O Planejamento Estratégico consiste de um plano de longo prazo (5 a 10 anos) – Neste plano, são definidas estratégias (meios) para se atingir a visão do futuro (fins) da empresa. Essas estratégias visam trazer mudanças estruturais no negócio (estas estratégias devem contemplar medidas radicais reformuladoras da estrutura da organização, que irá propiciar a competitividade nos próximos anos). Planos de médio prazo (3anos) – Neste plano são estabelecidas metas sobre as estratégias do plano de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as medidas para o atingimento das metas. Plano anual – Neste plano é feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de longo e médio prazo, com metas concretas, até o ponto de se terem os planos de ação e o orçamento anual. As estratégias serão implementadas ao longo dos anos e são as bases para o Plano Anual de longo prazo. O plano de longo prazo é o documento que ilumina o Plano Anual, dando-lhe a direção a seguir. Tanto o plano de longo prazo quanto o de médio prazo são revistos anualmente e atualizados com novas informações. Devido às mudanças do mercado é muito importante um planejamento de médio e longo prazo, referente à inovação de sua estrutura, considerando novas tecnologias de fabricação e de administração e, referente à inovação de sua linha de produtos, considerando novas tecnologias e novos materiais.

GPD é gerenciar pelo método PDCA, este operacionaliza as diretrizes da empresa, estabelecendo diretrizes para todos os níveis gerenciais, executando as medidas prioritárias e suficientes, verificando os resultados e o grau de avanço da medida, reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas corretivas (contramedidas)). Esta reflexão não pode resumir-se numa “desculpa” ou numa “explicação”, ela significa analisar através de informações (fatos e dados) a diferença entre o resultado obtido e o valor previsto no plano, identificar as causas que geraram tal diferença e apresentar a contramedidas a essas causas.

A força do GPD é a boa reflexão.

A base do trabalho de uma empresa é o GROT. Todo o faturamento de uma organização decorre de trabalho executado através deste gerenciamento. Ele é uma atividade que busca a manutenção (confiabilidade) e a melhoria incremental (competitividade) do nível de controle (resultados).

O GPD é uma atividade que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à sua sobrevivência. O objetivo deste gerenciamento é modificar os padrões de trabalho para alcançar os resultados necessários. O GROT e o GPD podem ser conduzidos simultaneamente. Nos primeiros dois anos de prática do GPD, a ênfase vai estar no estabelecimento deste sistema (padronização do sistema e treinamento das pessoas envolvidas).

FILOSOFIA GPD

O GPD é centrado na concepção de que os resultados são conseguidos pela atuação criativa e dedicada das pessoas. Ele conduz as mudanças que se fazem necessárias para que os resultados possam ser atingidos, baseia-se na inovação, é uma busca permanente da melhor forma de se fazerem às coisas.

Meta
→ objetivo gerencial
→ valor
→ prazo

Gerenciar é atingir metas. A direção é a meta.

Relacionamento meio e fim = todas as coisas estão ligadas entre si. (abordagem holística)

As metas de cada um são estabelecidas sempre sobre os seus fins, nunca sobre os meios.

Um problema é um resultado indesejável de um processo. O problema de cada um é a sua meta não alcançada – resolver problemas é atingir metas. Os problemas de uma pessoa, dentro de uma organização estão nos fins (os seus produtos) e não os meios (seu processo ou seu negocio).

Análise do fenômeno:
→ conhecer melhor o problema

Causas:
→ análise de processo

As pessoas devem ser educadas e treinadas para definir perfeitamente o problema.

Quanto melhor for a análise do problema (fenômeno) melhor será a análise do processo e, portanto, melhor será a qualidade do plano final.

A análise transforma a informação em conhecimento que pode, então, ser utilizada na tomada de decisões.

Para cada causa prioritária identificada na análise de processo são estabelecidas uma ou mais medidas (bem escolhidas pelos participantes do processo) que têm como finalidade eliminar esta causa.

Ao conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se atingir a meta se dá o nome de plano.

Diretriz = meta + plano (conjunto de medidas)

Diretriz → meta
· Medidas prioritárias para atingir metas
Diretriz = meta + medida

As metas são estabelecidas sobre os fins e as medidas são estabelecidas sobre os meios.
O estabelecimento de uma diretriz é um processo de planejamento.
As diretrizes são estabelecidas para resolver problemas.

Diretriz = HOSHIN

Tudo que é feito dentro de uma organização faz parte de um plano de ação para atingir uma meta.
Planejar significa estabelecer um plano (conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se atingir uma meta).

Planejamento:
· Conhecer a meta e, portanto o problema.
· Analisar o fenômeno
· Analisar o processo
· Estabelecer o plano

Métodos de desdobramentos de Diretrizes.

Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em varias outras diretrizes sob responsabilidade de outras pessoas.Cada um destes desdobramentos está interligado à diretriz original, num relacionamento de meio e fim. A execução de todas as diretrizes desdobradas deverá garantir o cumprimento da diretriz original. As prioridades para o desdobramento são a ligação entre as diretrizes num relacionamento meio e fim e, somente desdobrar aquilo que é prioritário para o ano.
Como estabelecer uma diretriz: ela é sempre estabelecida a partir de uma meta. Havendo a meta, existem varias maneiras de se estabelecer às medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta:
· Perguntar aos seus colaboradores o que cada um sugere fazer em sua área para que sua meta seja atingida.
· Fazer uma sessão de brainstorming na qual participassem todos os seus colaboradores imediatos.
· Podem ainda ser propostas por uma equipe de trabalho (através de uma profunda análise de fenômeno e análise de processo) e oficializada numa reunião sua com os seus imediatos.

Em qualquer hipótese, só devem ser executadas as medidas suficientes para se atingir a meta.
Características das medidas de uma diretriz:
· Podem existir dois tipos de medidas: as medidas desdobráveis e as medidas não desdobráveis.
· As medidas desdobráveis serão aquelas que serão executados pelos níveis hierárquicos inferiores ou por outros processos.
· As medidas não desdobráveis devem ser executadas pelo próprio responsável da diretriz e são transformadas em ação.
· Denomina-se plano de ação um conjunto de ações (decorrentes de medidas não desdobráveis). Ao longo dos diversos níveis hierárquicos, todas as medidas serão eventualmente não desdobráveis e serão transformadas em plano de ação.
· O desdobramento de diretrizes está completo somente quando a meta do nível hierárquico mais alto é transformada em dezenas e até mesmo centenas de planos de ação.

Métodos de desdobramento:

Existem dois métodos para se desdobrar uma diretriz:
· Método A, em cada nível, em cada meta, são estabelecidas as medidas prioritárias e suficientes para seu atingimento, das quais se originam as novas metas em níveis hierárquicos.
· Método B é feito o desdobramento das metas em todos os níveis hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nível.

Método A:
· Adotado para as organizações iniciantes.
· Cada nível hierárquico estabelece a sua medidas a partir de suas metas, iniciando-se pelo Presidente.
· Essas diretrizes são desdobradas para níveis hierárquicas inferiores ou para processos fornecedores ou clientes.
· As medidas desdobráveis são tomadas como objetivos gerenciais nos níveis hierárquicos inferiores e transformadas em metas.
· No método A, o desdobramento é feito centrando-se nas medidas e isto leva, ao perigo de se perder o foco na meta de sobrevivência, que é o mais importante (uma medida mal proposta em níveis hierárquicos superiores gerará novas metas e medidas inadequadas propagando-se o erro). Diante desta dificuldade foi criado o método B.

Método B:
· Neste método são desdobradas inicialmente todas as metas.
· Após o desdobramento das metas, os vários níveis gerenciais, estabelecem, cada um, as suas medidas, em um processo de análise e de desdobramento.
· Durante o processo de estabelecimento das medidas, ocorrerá uma grande discussão, no sentido que as medidas sejam ajustadas para se alinharem com as medidas da hierarquia superior e ser compatíveis com outras medidas do mesmo nível hierárquico.

Desdobramento das diretrizes e a estrutura das organizações
Tipos de estruturas organizacionais:
· A gestão pela qualidade total e um sistema voltado para o atingimento de metas na organização. Portanto, é um sistema gerencial.
· Esse sistema gerencial pode ser utilizado em qualquer estrutura organizacional.
· Estrutura organizacional é a maneira de se distribuir o trabalho de delegar a autoridade na organização.
· Existem vários tipos de estrutura organizacional, dependendo do tipo de organização (linha de produtos), dos tipos de mercado, do estágio do seu avanço na capacitação gerencial etc.
· Existem dois tipos básicos de estrutura:
- estrutura vertical – organizada por função ocupacional (relacionada aos vários cargos departamentais);
- estrutura horizontal – organizada por função empresarial (relacionada às responsabilidades da empresa para com as pessoas: clientes, acionistas, empregados e vizinhos).
- estrutura matricial – combinação das duas acima.
Organizações de modelo especializado, que fabricam poucos tipos de produtos tendem a utilizar estruturas verticais. Numa estrutura vertical, quanto mais elevado for o nível hierárquico de um cargo, mais horizontal é a abordagem gerencial. Na verdade não existe uma estrutura totalmente vertical ou totalmente horizontal.
Organizações do modelo multiforme, que fabricam vários tipos de produtos tendem a utilizar estruturas horizontais ou mistas.
Tipos de estrutura horizontal:

a) Organizações transitórias:
- equipes de projeto
- equipes de força-tarefa ou grupos de trabalho
- equipes de controle de qualidade (algumas podem ser permanentes)

b) Organizações permanentes:
- gerenciamento interfuncional
- gerenciamento do produto (desenvolvimento do produto)
- gerenciamento por linha de produto (unidade estratégica do negocio)
- organização matricial

Várias destas alternativas podem ser utilizadas conjuntamente. No entanto, é conveniente ressaltar que são apenas formas de estruturar o trabalho. Não são sistemas gerenciais. Sistema Gerencial é um sistema voltado para atingir as metas necessárias à sobrevivência de uma organização, como o gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia e o gerenciamento pelas diretrizes.
A estrutura organizacional deve ser alterada constantemente para adaptarem-se as suas condições internas e ao ambiente externo. No entanto, o que irá, de fato melhorar os resultados da empresa é o desenvolvimento da competência em atingir metas, por todas as pessoas da organização.


CONDUÇÃO DO DESDOBRAMENTO

O desdobramento das diretrizes pode ser conduzido de duas maneiras:
a) Através da estrutura vertical (obedecendo a hierarquia vertical);
b) Através da estrutura horizontal (buscando maneiras eficientes de atingir as metas desafiantes impostas pelo mercado).
Eis as combinações dos métodos e os tipos de estrutura:
No estágio 1, faixa branca, o desdobramento é conduzido de forma vertical, através da organização, utilizando-se o método A.
No estágio 2, faixa marrom, o desdobramento é conduzido de forma vertical, através da organização, utilizando-se o método B.
No estágio 3, faixa preta, o desdobramento é conduzido por equipes de trabalho ligadas a organizações interfuncionais, de forma horizontal, utilizando-se o método B.

GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES E O CCQ

A filosofia básica que rege os CCQ, como parte das atividades da GQT, é constituída de:
a) contribuição para a melhoria estrutural e organizacional e para o desenvolvimento da empresa;
b) criação de um ambiente de trabalho feliz, em que haja satisfação e respeito à natureza do ser humano;
c) desenvolvimento das possibilidades infinitas da capacidade mental humana e viabilização de sua aplicação.
O maior objetivo dos CCQ é desenvolver a saúde mental (motivação) das pessoas. Portanto, muito embora os CCQ contribuam para a competitividade da empresa, não deve ser esta a expectativa de sua atuação.
Devido a isso não se devem desdobrar diretrizes ate o nível das CCQ.No entanto, observa-se que, ao longo do tempo, à medida que as CCQ se desenvolvem, eles irão naturalmente adotando temas ligados ao GPD de forma voluntária.

FATORES PARA UM BOM PLANEJAMENTO

Para que metas possam ser alcançadas, é necessário promover mudanças nos processos que determinam os resultados que desejamos alterar. Essas mudanças são as próprias ações contidas nos planos de ação.
Planejar é estabelecer estes planos de ação. Através de bons planos de ação, metas são atingidas com mais eficácia.

Listam-se abaixo alguns fatores que promovem um bom planejamento:
- CONHECIMENTO DAS PESSOAS

A ANÁLISE É A ESSÊNCIA DO PLANEJAMENTO. O CONHECIMENTO É FUNDAMENTAL PARA A ANÁLISE.

Existem dois tipos de conhecimento:
a) conhecimento técnico acumulado – é aquela forma de conhecimento que não se altera muito ao longo do tempo e que vem sendo acumulado pelo ser humano e repassado através das gerações nas escolas (por exemplo: ensino acadêmico).
b) conhecimento dos fatores atuais do problema – é aquela forma de conhecimento própria de um problema que está sendo estudado e que se altera ao longo dos anos, pois surgem novos tipos de problemas e desaparecem outros. Esse tipo de conhecimento favorece a tomada de decisões precisas, mas não necessita ser mostrado através das gerações, pois deixa de ser importante assim que é usado.
Os dois tipos de conhecimento são necessários.
O primeiro tipo é conseguido pelo recrutamento, manutenção e desenvolvimento de uma excelente equipe.
O segundo é conseguido pela prática da análise em:
· Informações (fatos e dados) do passado (histórico);
· Novas informações desenvolvidas através de experiências no atual processo ou produto;
· Novas informações desenvolvidas através de pesquisas em laboratório para explorar novas situações.

“Nada substitui o conhecimento”.
É preciso que o empresário entenda o processo cognitivo humano e cuide da educação e do treinamento contínuos e para toda vida de seus colaboradores. É exatamente em suas cabeças que este conhecimento é acumulado. Quanto melhor o gerenciamento (busca incessante do atingimento de metas), melhor utilização da capacidade mental das pessoas. Quando o gerenciamento é fraco, a capacidade mental é desperdiçada.

- ENTUSIASMO DAS PESSOAS
Esse entusiasmo é mostrado pela participação das pessoas na apresentação de novas idéias e pelo convencimento da viabilidade das metas e medidas estabelecidas. O número de novas idéias é um indicador do entusiasmo das pessoas.

- TEMPO ALTO DA ADMINISTRAÇÃO
A alta administração deve dedicar a este esforço o tempo que for necessário. É possível estimar o nível de importância atribuído ao planejamento pela várias lideranças da empresa pelo tempo que dedicam a esta atividade.

- INTUIÇÃO E ANÁLISE DOS IMPEDIMENTOS
O GPD implica profundas mudanças na organização para que as metas sejam atingidas. Essas mudanças são concretamente representadas pelas medidas constantes dos planos de ação.
Por outro lado, estas medidas são sugeridas nas reuniões de estabelecimento de diretrizes, através de idéias criativas das pessoas.
Para atingir a meta, existem várias medidas possíveis. É a intuição das pessoas que as fará recomendar aquela medida que poderá ser melhor. Após a sugestão da medida, deve vir um período de meditação e discussão, para que possa ser clareado possível impedimento à sua concretização. Esses efeitos secundários devem ser considerados na meditação e poderão eventualmente impedir a inclusão da medida do plano de ação. Por outro lado seja possível criar novas medidas que evitem estes efeitos secundários e assim viabilizar a inclusão da medida no plano de ação.

-CAPACIDADE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Quanto mais problemas uma pessoa resolve através do método PDCA, mais experiência e autoconfiança vão adquirindo. O praticante experiente sabe que não existe problema sem solução, conhecendo os pontos críticos do problema através da análise do fenômeno e como determinar as causas fundamentais destes pontos críticos e, a partir daí, as medidas para eliminar estas causas. Utilizar o conhecimento técnico aliado aos fatos e dados para estabelecer excelentes planos de ação. Quanto maior a experiência de todas as pessoas envolvidas no método PDCA, melhores serão os resultados pelo GPD. Isto não pode ser negligenciado.

- CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO
Um bom gerente sabe que uma meta só será a chance de ser atingida se houver um bom plano de ação. Este plano de ação é constituído de medidas concretas (5W 1H).
Concretizar o conhecimento é lastreá-lo em planos de ação.

- PLANOS DE CONTIGÊNCIA
O Planejamento empresarial deve contemplar alternativas às mudanças.
Esses planos de contingência devem incluir três tópicos:
· Identificação da situação inesperada – descrição do tipo de ocorrência que deve ser julgada como situação inesperada.
· Previsão de medida – estabelecimento dos tipos de medidas a serem tomadas no caso de ocorrência de uma “situação inesperada”.
· Estabelecimento de itens de controle – estabelecimento de um monitoramento preventivo para identificar antecipadamente a sua situação inesperada.
Estes planos de contingência são necessários em todos os setores da organização, na solução de problemas crônicos difíceis que apresentam situações inesperadas no processo de sua solução. Quando o tema é importante o líder da equipe deve ser ajudado pelos melhores valores da empresa, de tal forma que se concentre todo o poder da inteligência da organização para estabelecer estas medidas alternativas as contingências.

PDPC
O PDPC (DIAGRAMA DO PROCESSO DECISÓRIO) é uma ferramenta do GQT que atende à necessidade de coletar e organizar as alternativas às contingências e será utilizada neste texto.

ESTÁGIO 1
Golpes de faixa branca
Objetivo: Estabelecer um Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes e capacitar todos os participantes a trabalhar de acordo com o sistema.
Pré-requisito: Conhecimentos básicos de Gestão pela Qualidade Total.

Passo 1

a) O Coordenador da Gestão da Qualidade Total deverá preparar um padrão gerencial, a ser assinado pelo Presidente da Organização, estabelecendo as regras de trabalho dentro do Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes.
b) Este padrão deverá conter: a explicação do objetivo padrão, definição dos termos utilizados, documentos (regulamentos) correlatos, planejamento do Gerenciamento pelas Diretrizes (desdobramento das metas e medidas), acompanhamento e controle, ações a serem tomados no final do ano, uns fluxogramas do Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes, formulários a serem utilizados.
O sucesso do GPD depende muito do envolvimento, dedicação e capacidade técnica do pessoal do GQT que conduzir toda a parte do suporte deste trabalho.

Passo 2

O processo de GPD inicia-se pelo estabelecimento das Metas Anuais da organização. Vamos denominar estas metas de “metas de sobrevivência”.
As metas de sobrevivência são escolhidas após a análise dos resultados do Gerenciamento pelas Diretrizes do ano anterior (reflexo anual) e da capacidade da organização em responder às necessidades previstas em seus planos de médio e longo prazo.
Quando a organização não dispõe de um plano de longo prazo e do relatório de reflexão anual, como é comum no caso das empresas faixa branca, é necessário que:
· A Diretoria avalie a situação da organização, visitando outras empresas e conhecendo informações do mercado e da concorrência;
· A Diretoria estabeleça uma meta de sobrevivência considerando a maior fraqueza da organização.
O simples fato de estabelecer metas não garante o seu atingimento. É necessário entender que o atingimento das metas decorre de vários fatores:
· Estágio avançado do gerenciamento da rotina do trabalho dia-a-dia.
· Competência no PDCA por parte de todas as pessoas da empresa.
Liderança e dedicação por parte de todas as chefias. Este comprometimento é representado pela vontade de atingir as metas estabelecidas no planejamento estratégico da empresa e pela convicção de que isto pode ser feito pelas pessoas através dos métodos da Gestão pela Qualidade Total.
Bom sistema de informações gerenciais.
No primeiro ano, o objetivo é que o grupo gerencial aprenda a gerenciar pela GPD. Portanto, deve-se fazer tudo para simplificar e facilitar o processo. Deve-se estar ciente de que são necessários alguns anos para que se possa maturar um bom sistema de GPD.
Os critérios para a escolha da primeira meta de sobrevivência são:
· Escolha uma meta vital e interfuncional;
· Escolha uma meta que afete fortemente o desempenho da empresa
· Escolha uma só meta.
A meta anual assim estabelecida se constituirá no tema anual do gerenciamento pelas diretrizes. (Tema do Hoshin Kanri).
Do ponto de vista do crescimento das pessoas envolvidas, o valor da meta pode estar acima de suas capacidades atuais em atingi-lo, de tal maneira que precisem aprender mais e crescer no processo de atingir metas.
Nos anos seguintes, à medida que o corpo gerencial for ganhando prática, podem-se aumentar para ate três metas anuais da organização. Quanto mais visível, a meta melhor.
Visível quer dizer: meta colocada por escrito para conhecimento de todos, o gráfico do item de controle referente à meta devidamente desenhado, de preferência do tamanho de um papel flip-chart, com dados da situação atual levantados, bem como o valor e o posicionamento da meta. Tudo isto deve ser colocado num lugar onde todos possam ver.


Passo 3

No início, é importante que as pessoas entendam que o GPD é um grande esforço para solução de problemas, que problema é a diferença existente entre a meta e a situação atual e, que é muito importante a consciência do relacionamento causa-efeito existente dentro de uma diretriz.

O método de planejamento para se estabelecer a primeira diretriz consiste em criar uma equipe institucional, regida por um coordenador, onde deverão ser levantadas a(s) meta(s), o(s) problema(s) definido(s), todas as causas levantadas, as causas prioritárias e todas as medidas escolhidas. Deverá ser feita a análise para verificar quais são as medidas desdobráveis e quais são as não desdobráveis. As medidas não desdobráveis se constituirão no plano de ação do Presidente, caso não faça, ele pode transformar esta medidas em Projetos.

As medidas desdobráveis deverão ser apresentadas aos Diretores para que, a partir delas, estabeleçam os seus objetivos gerenciais e, como conseqüência, suas metas.

O coordenador então colocará então a diretriz em um formulário próprio para ser aprovado pelo Presidente e distribuído aos demais membros da equipe. Está terminado o processo de estabelecimento da diretriz do Presidente.

A diretriz do Presidente que desencadeia todo o processo de desdobramento das diretrizes, deve vir acompanhada de um pequeno texto que explique as bases para o seu estabelecimento. Esta parte é chamada de Princípios.
O método mostrado na tabela abaixo corresponde à Faixa Branca e será utilizado somente por um ou dois anos, como treinamento para o quadro gerencial absorver a importância do relacionamento causa-efeito.
No segundo ano, enquanto se consolida o GPD, o procedimento mostrado abaixo poderá ser melhorado pela introdução destas análises, baseadas em informações que certamente já estarão disponíveis (mesmo que ainda escassas).

Neste caso, o escritório do GQT, seguindo o planejamento do PDCA, poderá utilizar todas as informações disponíveis para, através da prática da análise de fenômeno e de processo, fazer um Projeto de Diretriz do Presidente consultando, neste processo, o Plano de Longo Prazo (se houver), os relatórios de reflexão (que já estarão disponíveis) e os Resultados de Auditoria (que também já estarão disponíveis).

Desta maneira fica estabelecida a Diretriz Anual do Presidente, sujeita a discussão e aprovação em reunião de Diretoria.
Subseqüentemente, cada Diretor poderá estabelecer as suas diretrizes, podendo ser formuladas com base em fatos e dados, seguindo-se o método PDCA, em especial, a seqüência do planejamento.
Após este estágio, quando sua organização mudar a cor da faixa, existem recursos mais precisos que serão descritos adiante.

Método para se estabelecer uma Diretriz

ETAPA DO PLANEJAMENTO
PROCEDIMENTO DE CADA ETAPA
Preparação
A reunião será preparada e coordenada pelo Coordenador do GQT da empresa. No dia da reunião, preparar a sala e ter disponível o papel flip-chart, caneta, papel post-it e fita crepe. Colocar na parede três folhas de papel flip-chart sobrepostas e, fazer o diagrama de causa e efeito.
1. Conhecer a meta (problema), FINS.
No papel flip-chart sobre a parede, escrever claramente a meta de sobrevivência e definir o problema decorrente do estabelecimento da meta. Escrever claramente o problema dentro da caixa na cabeça do diagrama.
2. Analisar o fenômeno, FINS.
O coordenador do GQT deve levantar todas as informações possíveis sobre a meta (o problema) e preparar uma exposição aos Diretores. Se a meta for custo, deve-se ter presente uma planilha. É recomendável usar o princípio de Pareto para priorizar. Organizar ainda um levantamento sobre as metas do ano anterior, os planos estabelecidos para atingi-las, os resultados obtidos, o caso do não atingimento de algumas metas e as proposições de ações a serem incorporadas no planejamento deste ano. Preparar uma exposição aos Diretores. Promover a discussão.
3. Analisar o Processo, MEIOS.
Logo abaixo a cabeça do diagrama, escrever a pergunta referente ao problema. Instruir cada Diretor a colocar uma resposta a esta pergunta em cada folha de papel post-it. Cada Diretor poderá pensar em várias causas para o problema referido, podendo colocar um em cada papel post-it. Cuidado! As pessoas têm tendência em colocar no papel as soluções para o problema e não as causas. Prevenir o pessoal e não deixar isso ocorrer (pelo menos nesta etapa, pois mais tarde todos terão a oportunidade de propor soluções).
Quando todos terminarem de escrever as suas causas, o Coordenador recolhe os papéis e começa a ler e analisar, uma por uma, junto com o grupo. As causas iguais são juntadas num único bloco. Se o grupo não entender alguma causa, o Coordenador pedirá ao seu autor que explique o que ele quis dizer, até que todos entendam. Essas causas podem ser coladas sobre o papel flip-chart que está na parede, nas várias espinhas do diagrama de acordo com a família de assuntos.
Neste ponto é conveniente o Coordenador conduzir, com o grupo, uma análise de consistência, na qual, para cada causa, perguntará ao grupo:
(a) Qual o impacto da eliminação desta causa no resultado desejado?
(b) Está no âmbito da autoridade de cada participante atuar sobre esta causa?(neste ponto, se houver uma causa muito detalhada, o Diretor logo perceberá que a autoridade sobre aquela causa não é dele mas de algum colaborador).
Terminado esse processo de entendimento e classificação, o grupo poderá então passar a etapa de priorização. É evidente que quanto mais informação a organização dispõe, melhores são os critérios de priorização. Na falta de informação, utiliza-se a que está na cabeça das pessoas presentes à reunião e simplesmente vota-se. A votação pode ser conduzida verbalmente, cada participante atribuindo uma nota a cada causa (5=vital, 3=importante, 1=pouco importante). O Coordenador, para cada causa, pergunta a cada participante sua nota, escreve a nota de cada um ao lado da causa. Terminada a votação de cada causa, o Coordenador soma os pontos. Na priorização as pessoas deverão levar em conta a possível contribuição da eliminação de cada causa para o atingimento da meta, bem como a rapidez como ela pode ser eliminada e a economicidade dessa operação.
Após a votação, ficarão mais claras para o grupo as causas que poderão ser deixadas para o ano que vem. Desta votação o grupo irá solucionar três a cinco causas como prioritárias; este número poderá variar de acordo com a complexidade da diretriz. Mesmo que uma causa tenha sido pouco votada, algum dos presentes poderá argumentar a seu favor, pedindo ao grupo para considerar. Feito isso, ela poderá ser acolhida entre as prioritárias.
4. Estabelecer as medidas (estabelecer o plano), MEIOS.
De posse das causas prioritárias, o grupo fará uma discussão para estabelecer as medidas que deverão ser tomadas para eliminar cada causa. Neste ponto, o grupo deve tomar o cuidado de não detalhar muito as medidas. Deixe que mais tarde as pessoas de níveis gerenciais mais baixos detalhem com muito mais precisão estas medidas. Pode ocorrer que as pessoas sugiram várias medidas para cada causa prioritária. Nesse caso, deve haver uma discussão para clarear: qual a mais efetiva, a mais barata, a mais rápida etc. Pode haver votação. Deste processo sairão às medidas prioritárias. Terminado o estabelecimento das medidas prioritárias (que são aquelas prioritárias para resolver as causas prioritárias), já se tem a diretriz estabelecida, pois se tem a meta e as medidas prioritárias e suficientes para se atingir a meta. O conjunto de medidas prioritárias constitui-se o num plano.

PASSO 4
COMO CONDUZIR O PRIMEIRO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

Nesta etapa está sendo utilizado o método A de desdobramento.

COMO ESTABELECER AS METAS DO NÍVEL HIERÁRQUICO INFERIOR

As metas dos Diretores são estabelecidas a partir do desdobramento da diretriz do Presidente.
O Coordenador do GQT deverá, inicialmente, estabelecer uma proposição de metas dos Diretores com base na diretriz do Presidente e nas informações disponíveis.
O Coordenador do GQT deve procurar cada Diretor e discutir a sua contribuição para cada medida da diretriz do Presidente.
Algumas medidas do Presidente serão assumidas por um só Diretor.
Durante o estabelecimento das metas deve-se observar o seguinte:
a) Fazer uma análise da situação atual da empresa (ou da diretoria, ou da gerência etc) para que se possam estabelecer metas realizáveis;
b) O estabelecimento das metas deve-se se basear na necessidade da organização (sobrevivência, permanência no mercado) e na viabilidade.
c) É importante que a meta seja desafiante, fora de rotina habitual, desde que realizável.
O resultado do somatório de todas as metas de todos os Diretores deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente, do contrário o Coordenador do GQT volta e renegocia com cada Diretor até isso acontecer.
Nem sempre, essa conta, fecha com muita precisão e, em casos especiais, o Coordenador da GQT deve fazer uma estimativa e fechar.
Cada Diretor ou Gerente deve focalizar suas atenções em poucas metas. O ideal seria o máximo de três. Se necessário cinco. No entanto, cinco deve ser o máximo absoluto para empresas experientes no Gerenciamento pelas Diretrizes.

COMO ESTABELECER AS DIRETRIZES DO NÍVEL HIERÁRQUICO INFERIOR

Uma vez estabelecidas às metas de todos os Diretores, inicia-se o processo de formação de suas diretrizes.
Agora, cada Diretor, se reunirá com os seus Gerentes e, seguindo o mesmo procedimento adotado pelo Presidente estabelecerá as suas diretrizes.
Em cada reunião de estabelecimento de diretrizes deve haver espaço para discussões profundas, máxima utilização de dados (orientando-se por prioridades) e entendimento mútuo.
Este entendimento mútuo é feito entre o Gerente e os seus pares (fornecedores e clientes), para que haja concordância geral naquilo em que a meta de uma afeta o desempenho do outro. Este entendimento também é feito entre o Gerente e o seu chefe e entre o Gerente e os seus colaboradores.
Todo esse processo de busca de entendimento é denominado ajuste (sendo denominado pelos japoneses de catch ball).
No estabelecimento das medidas, em cada nível hierárquico devem ser considerados os seguintes aspectos:
a) Medidas Prioritárias desafiantes de longo prazo, mas que devem ser implementadas desde já;
b) Medidas Prioritárias que permitam aperfeiçoar e fortalecer cada vez mais os pontos fortes tradicionais da organização;
c) Medidas Prioritárias de aperfeiçoamento da rotina do dia-a-dia, que melhorem substancialmente o padrão de trabalho atual.
As diretrizes devem ser estabelecidas e executadas a partir de uma conscientização cada vez maior, por parte de todos, dos problemas de cada setor.
O progresso da empresa deve ser visto como algo ligado diretamente à perseverança em dar solução completa a um grande número de pequenos problemas. UMA EMPRESA É UMA COLEÇÃO DE PROBLEMAS!
Esse processo de desdobramento segue desta maneira até o último nível gerencial onde, finalmente, todas as medidas serão não-desdobráveis e transformadas em planos de ação.

Em cada desdobramento deve ser feita uma comparação com as diretrizes formuladas por outros Gerentes:
a) Existe redundância?
b) Existem itens que afetam outros departamentos?
c) Existem itens a serem exigidos de outros departamentos?

Após cada desdobramento, deve ser feito o registro das diretrizes consensadas com cada Gerente. Cada nível deve redigir os seus próprios princípios para as suas diretrizes.
Algumas diretrizes classificadas como secretas devem ser registradas a parte, de forma a garantir sigilo.
Quanto mais se desdobram as diretrizes, mais detalhadas vão ficando as medidas e, como conseqüência, as metas.
Um desdobramento só está completo quando todas as diretrizes resultarem em PLANOS DE AÇÃO que são, de fato, as peças mais importantes de um planejamento.
Durante o desdobramento, em cada nível hierárquico, as medidas não-desdobráveis devem ser analisadas pelo seu responsável. Ele poderá executá-las ele mesmo, poderá atribuí-las a algum departamento especializado ou poderá ainda transformá-las em projeto e atribuir a sua condução a um Grupo de Trabalho.
Normalmente, cada empresa deve criar o seu próprio formulário em função das suas necessidades.

COMO ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO
Os planos de ação colocam o gerenciamento em movimento.
Os planos de ação viabilizam a ação correta no gerenciamento.
As diretrizes são desdobradas através da hierarquia até chegar ao chefe de seção (unidade gerencial básica) e supervisor onde são estabelecidas apenas medidas não desdobráveis. A maioria dos planos de ação fica ao nível da unidade gerencial básica. Neste nível, o planejamento pode ser muito bem feito desde que o chefe de seção tenha os seus itens de controle estabelecidos, os dados levantados (situação atual dominada) e os principais problemas muito bem conhecidos, como as devidas análises de fenômeno e análises de processo já previamente realizadas (isto equivale ao seu trabalho de reflexão sobre seus problemas, que dá origem ao relatório de reflexão).
O chefe de seção deverá receber as metas já muito bem definidas, concretas. A partir destas metas, o chefe de seção poderá tomar a iniciativa de estabelecer os seus planos de ação. Não poderia ser de outro jeito, pois uma meta, mais o plano de ação para atingir esta meta, constituem a própria diretriz do chefe de seção.
De posse das medidas prioritárias, o chefe de seção formulará o seu plano de ação estabelecendo, junto com sua equipe, o 5W 1H para cada medida.
Os planos de ação devem conter também o orçamento, que irá se somar ao orçamento da empresa.
Deve-se procurar uma integração entre o sistema de GPD e o sistema de orçamento o mais rápido possível. Esta integração é necessária por que, sendo o sistema de orçamentação já integrado na empresa, o sistema de GPD não será considerado como “algo a mais”.
Haverá um destes planos de ação para cada meta, e cada chefe de seção deve preencher um documento com seus planos de ação e o cronograma para realizá-los.
Estes planos de ação mostram detalhadamente o que cada pessoa na organização deve fazer para que a meta de sobrevivência da empresa seja alcançada.
Qualquer diretriz pode ser alterada a qualquer momento quando se descobrir que é inadequada ou que algum fator externo importante sofreu mudanças.

Método para o estabelecimento de um Plano de Ação
MÉTODO DE PLANEJAMENTO
PROCEDIMENTO DE CADA ETAPA
Preparação
A primeira reunião será preparada e coordenada pelo coordenador de GQT da organização.
Fazer o diagrama de causa e efeito. Procurar identificar pessoas dentro e fora da organização que entendam do problema ou que já tenham tido experiência no assunto.
1. Conhecer a meta (conhecer o problema), FINS
Estabelecer o item de controle. Montar um gráfico que mostre os resultados obtidos até o presente, o posicionamento da meta no gráfico e, se possível, o melhor valor que você conhece no mundo (benchmark). Fazer uma avaliação com o que será ganho com o atingimento da meta. Explicar a todos a meta, os resultados obtidos até agora, o que se pode ganhar com a solução do problema. Promover uma discussão. É este de fato o problema? A meta está num bom valor? Após a discussão escrever claramente a meta no papel flip-chart sobre a parede. Escrever claramente o problema na cabeça do diagrama.
2. Analisar o fenômeno, FINS.
Levantar todas as informações possíveis sobre a meta (o problema) e preparar uma exposição aos presentes. Fazer uso do princípio de Pareto para priorizar. Se necessário, levar as pessoas aonde ocorre o problema. Promover a discussão.
3. Analisar o processo, FINS.
Feito isso, estabelecer a pergunta a ser feita. É evidente que, quando mais bem feita for à análise do fenômeno, mais específica será a pergunta a ser feita e melhor será a análise de processo posterior a ser feita por todos.
Estabelecer as causas prioritárias, após ter feito o brainstorming e elencado as causas, por votação verbal entre os participantes. O coordenador da reunião lerá de novo cada causa remanescente no quadro e pedirá a cada participante da reunião para dar uma nota em função da maneira como a causa afeta o problema que está sendo analisado. O coordenador anotará estas notas ao lado de cada causa e soma ao final da votação de cada causa.
4. Estabelecer as medidas (estabelecer o Plano), MEIOS.
Após a votação o grupo escolherá as causas prioritárias, que vão corresponder a, aproximadamente, de três a cinco causas. Mesmo que uma causa não tenha sido bem votada, se algum participante da reunião quiser defendê-la deve fazê-lo; se os outros participantes concordarem, a causa será incorporada as prioritárias.
Feito isso, o coordenador da reunião pedirá ao grupo para estabelecer as medidas necessárias para eliminar cada causa prioritária. Cada medida deverá ser amplamente discutida pelo grupo, de tal forma que as medidas sejam as melhores que o grupo possa recomendar. Poderá haver uma ou mais medidas para cada causa.

Definida a última medida, o coordenador da reunião agradecerá a todos os participantes e encerrará a reunião.

FONTE: GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES, VICENTE FALCONI CAMPOS