A sustentabilidade nas contratações públicas_ 1º Setor

A sustentabilidade nas contratações públicas
Por: Ariosto Mila Peixoto
14/06/2010


O Estado, na condição de grande consumidor de produtos e serviços, deve ser o precursor e dar o exemplo de boas práticas de proteção ao meio ambiente. A introdução de critérios ambientais e sócio-econômicos nas licitações e contratações públicas mais do que ensinam, conduzem a população a respeitar o ambiente em que vivemos. As leis e normas rígidas cumprem a sua parte no processo de conscientização, mas é a atitude do governo que convence e "arrasta a multidão".

Segundo o princípio da supremacia do interesse público, o Estado tem o dever de atender ao interesse coletivo e promover gestões eficientes a manter o conjunto social e a dignidade da pessoa humana. Obviamente, a manutenção de uma sociedade bem atendida requer, como pressuposto, a preservação dos recursos naturais e os modelos políticos, econômicos e sociais adequados, que não comprometam a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades.

Sem eles, nossos descendentes terão sua capacidade de evolução ameaçada em razão da nossa canibalização e degradação daquilo que nos era disponível. A proteção do meio ambiente é um dos elementos da cadeia sustentável; nela estão inseridos, ainda, o equilíbrio na distribuição de renda, a conscientização da população e o respeito aos direitos fundamentais do ser humano.

E qual será o papel do governo nesse contexto? É dever do Estado, na condição de verdadeiro "tutor", fornecer as diretrizes à manutenção dos recursos naturais para as próximas gerações. As contratações do governo tanto para bens como para serviços devem estabelecer critérios que exijam dos seus fornecedores a proteção do meio ambiente. Nesse caso, a teoria é mais simples do que a prática. A fixação de cláusulas nos editais de licitação que obriguem os fornecedores a atender essa ou aquela exigência, pode esbarrar na aspiração do governo fundamentada no conceito do menor preço. A busca obstinada - e às vezes, cega - pelas aquisições de menor custo levam à frustração, em boa parte das licitações. Não é raro verificar-se que a empresa vencedora da licitação pela oferta do menor preço, não executou o contrato ou o cumpriu de forma inadequada e insatisfatória.

Ora, critérios de proteção do meio ambiente vão exigir, num primeiro momento, medidas de custo moderado a alto, a proporcionar a elevação dos preços em relação aos praticados atualmente nos contratos do governo. A pesquisa, as soluções inovadoras, a fabricação de produtos com matéria prima reciclada, utilização de insumos não poluentes, veículos de transporte público movidos a hidrogênio e biodiesel, locais adequados ao descarte de materiais inservíveis ou sobras da construção civil, substituição de equipamentos e produtos que permitam o uso racional da água e da economia de energia elétrica etc, indubitavelmente ensejarão a alteração da matriz econômico-financeira dos contratos atuais.

Por isso, a administração pública deverá estar consciente de que a necessária e imprescindível política de licitações sustentáveis provocará, inexoravelmente, a elevação de preços. Reconheço que ao longo do tempo bem como a padronização de políticas sustentáveis e a competitividade entre as empresas, reconduzirão os valores dos contratos a patamares normais, todavia, nessa fase inicial de implantação das licitações sustentáveis, o aumento será inevitável.

E entendo que nessas circunstâncias o aumento do preço dos contratos administrativos - além de inevitável - não contrariará o interesse público, antes, o preservará. O conceito pleno de "proposta mais vantajosa" não é e nem equivale à noção singela de "menor preço".

Mais vantajosa é a proposta que atende adequada e satisfatoriamente a demanda pública. Ou seja, somente depois de avaliar se o bem ou serviço ofertados atendem ao interesse da coletividade, é que, como critério secundário, será escolhido o menor preço. Fazendo uso do antigo jargão popular: "não se faz a omelete sem quebrar os ovos"; não há como modificar as regras de contratação pública sem o infalível aumento de custos. Outrossim, o governo não pode deixar de fazê-lo, sob pena de, pela omissão, retardar ou mesmo colocar em risco a sustentabilidade das licitações e a preservação do meio ambiente.

Ariosto Mila Peixoto é advogado especializado em licitações e contratos administrativos

Este artigo reflete as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações


Fonte: Valor Econômico

Profissionalização na Gestão_1º Setor

Governo S/A
A administração pública aposta em estratégias de gestão de empresas privadas para modernizar a máquina, gastar menos e atender melhor. Os resultados já aparecem.

Por Rodolfo Borges

Se você acredita que a morosidade do setor público brasileiro é incorrigível, eis uma boa notícia. No dia 19 de abril, o IBGE resolveu incluir um novo endereço entre os sete mil postos de coleta de dados do Censo 2010: o primeiro andar de um edifício na avenida Presidente Vargas, em Estância Velha (RS). Três dias depois, estava fechado o contrato de aluguel. Até recentemente, esse processo levaria pelo menos um mês para ser concluído. A agilidade na locação é apenas um dos frutos do programa de melhorias de gestão implantado pelo instituto de estatística em 2008.

Com foco em planejamento estratégico, desenvolvimento de lideranças e melhoria no atendimento, o programa insere o IBGE num seleto grupo de órgãos oficiais que têm utilizado modelos consagrados na iniciativa privada para aumentar a eficiência da administração pública. Práticas mais modernas já são sentidas no INSS, nas Forças Armadas, na Embrapa , no STJ e na Anvisa, entre outros. Além de tempo, há economia de recursos preciosos. “Reduzimos o custo de alguns processos em 90%”, disse à DINHEIRO o diretor-executivo do IBGE, Sérgio Côrtes.

Não existe milagre. As mudanças são fruto de uma visão de governo que privilegia a profissionalização, avalia o presidente do INSS, Valdir Simão. O instituto passa por uma revolução desde 2006, quando implantou o agendamento eletrônico e acabou com as filas vergonhosas que se formavam, de madrugada, às portas das agências da Previdência Social.

De lá para cá, caiu para 12 dias, no máximo, o tempo de espera por benefícios que levavam anos para sair. A nova política do INSS inclui um plano de ação com 17 indicadores de desempenho. Os gerentes das 1.143 mil agências que não cumprirem o prometido deverão prestar contas.

Simão sabe se eles estão fazendo seu trabalho direito, pois tem em sua sala um painel com informações em tempo real do que acontece nas agências. E sabe tudo: quantas pessoas pegaram senha, há quanto tempo estão esperando, quantas aguardam atendimento. O INSS também disponibiliza na internet dados que antes só eram fornecidos pessoalmente, como extrato de contribuição e simulações de benefícios.

No fundo, há uma guerra entre velhas práticas e novas demandas. “O setor público vive um interessante conflito entre os valores tradicionais, como moralidade, legalidade e impessoalidade, e os novos valores de qualidade, performance e resultado”, analisa o secretário de gestão do Ministério do Planejamento, Tiago Falcão.

As Forças Armadas, por exemplo, trabalham em sistemas para abolir a circulação de papel. A Embrapa, pioneira em planejamento estratégico, implantou um sistema para acompanhar o cumprimento de metas. Mas é no Superior Tribunal de Justiça (STJ) que as medidas causaram maior impacto.

A digitalização dos processos do STJ – pioneira no mundo – eliminou os 13 meses de hiato entre o protocolo e a mesa do ministro. E aumentou a área útil do tribunal em 30%, ao eliminar os armários com a papelada. “Também aposentamos as gaiolas de transporte dos processos, que quebravam 50 portas por mês”, orgulha-se o presidente do STJ, Cesar Asfor Rocha. A transferência para os computadores está sendo feita por 320 deficientes auditivos.

Até o fim de junho, 340 mil processos ganharão o meio virtual. Iniciada em novembro de 2008, a virtualização foi replicada para os tribunais estaduais e federais e apenas o de Minas Gerais, dentre 32, ainda usa papel. O resultado é uma economia de R$ 20 milhões por ano só em transporte dos processos pelos Correios. E queda de 70% nos pedidos de licença médica dos funcionários. “É preciso um pouco de loucura para vencer a burocracia e o medo do novo. Com esses avanços, o burocrata perdeu muito poder”, afirma Asfor Rocha.

As iniciativas são pontuais, mas demonstram a vontade de melhorar um serviço afundado em descrédito. Decretos presidenciais sancionados recentemente atrelam gratificações a avaliações de desempenho individual e impõem a realização de pesquisas de satisfação. Para a professora Andréa Gonçalves, do Departamento de Administração da Universidade de Brasília, os avanços ainda são insuficientes para remover características tradicionais da administração pública. “É por causa do patrimonialismo que as mudanças ocorrem de forma tão lenta”, explica.

Os processos de modernização são acompanhados de perto pelo Ministério do Planejamento. Este espera concluir até 2012 a digitalização das fichas funcionais de 1,6 milhão de funcionários federais. O novo sistema vai permitir acesso imediato aos dados dos servidores e tornar instantâneos processos que levavam meses, como a retirada de um funcionário falecido da folha de pagamento.

“Nossa única diferença para as empresas privadas é que o negócio delas é o lucro e o nosso, o ganho social”, diz Haley Almeida, chefe de planejamento da Agência Nacional de Vigilância Sanitária. A Anvisa trabalha com uma ferramenta de gerenciamento de metas, o Balanced Scorecard, desde 2008. “Temos de regular medicamentos e alimentos. Sem capacidade de operação, não é a Anvisa que corre risco, mas o País”, diz. Para esse novo gestor público, a empresa é o Brasil.

FONTE: www.istoedinheiro.com.br

Modelos Mentais para Líderes Sustentáveis

Ricardo Voltolini*

O futurólogo John Naisbitt, célebre autor do best seller Megatendências (1982), é uma importante voz dissonante em relação ao furor do aquecimento global. Do alto da sabedoria de quem já previu fatos importantes como escalada mundial da espiritualidade e as grandes inovações tecnológicas da informática, ele acha que o tema tem sido objeto de exageros e que virou uma espécie de “onda” da qual se diz “infiel.”

Não se sabe o certo o que John Naisbitt pensa a respeito da ascensão do conceito de sustentabilidade no mundo empresarial –afinal este assunto não aparece com nenhuma ênfase em suas entrevistas. Mas o seu último livro, Mind Set (no Brasil, O Líder do Futuro, 2007), traz um conjunto de idéias interessantes que podem ser tratadas no contexto daqueles que estão à frente de empresas e ás voltas com o desafio de pensar o desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade de negócios.

Dos 11 modelos mentais sugeridos por Naisbitt para líderes interessados em analisar informações, compreender o presente e antecipar o futuro, quatro deles valem para os empreendedores sustentáveis. Vamos a eles.

1) Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante — Com este conceito, Naisbitt confronta a velha máxima de que, nos negócios, a única certeza é a mudança. Para o pensador, ela é genérica e ridícula. E pior de tudo, pode levar os líderes empresariais a se perderem do essencial, desperdiçando energia em fatos que não têm nem terão influência em nossas vidas. O desafio consiste, portanto, em distinguir modismo de tendência. A Organização Balbo é um exemplo que ilustra o modelo proposto pelo futurólogo. Nascida há 62 anos, em Sertãozinho (SP), esta usina iniciou em 1987 um projeto denominado Cana Verde, cujo objetivo era produzir cana orgânica e ambientalmente responsável.


À época houve quem achasse a idéia um tanto ingênua. Afinal quantos consumidores estariam dispostos a valorizar um açúcar livre de agrotóxicos, pagando um premium price por ele? Milhões, na verdade. Hoje a Native, principal marca do grupo, é um dos maiores empreendimentos de agricultura orgânica do mundo, tem as principais certificações internacionais e exporta o seu produto para 100 clientes em 24 países diferentes. O segredo do sucesso é simples.

A empresa foi capaz de antever e, portanto, se antecipar a uma tendência que se desenhava no mercado pelo consumo de produtos mais saudáveis e ecologicamente equilibrados. Duas coisas que nunca mudam nos negócios e a Native delas soube, com justiça, tirar proveito: quem sai na frente, desfruta de vantagens competitivas; e consumidores são movidos em suas decisões de compra pelos valores de seu tempo. O tempo atual é de valorização de produtos saudáveis e sustentáveis.

2) Compreenda o poder que há em não precisar estar certo – Segundo Naisbitt, as pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar sempre certas. Nas empresas, isso é uma regra. Premia-se os que têm mais certezas. O excesso delas, no entanto, consiste em obstáculo á aprendizagem e, por tabela, à mudança e à inovação. Não ter a obrigação de ter razão, ao contrário, dá a liberdade de ousar, de dirigir na contramão e de pensar fora da curva. Quando um engenheiro da Toyota começou a pesquisar, em 1995, uma tecnologia para carro híbrido gasolina-elétrico, foi motivo de piada no mundo das montadoras.

Todo mundo achou que a fabricante japonesa estava errada em sua previsão de que haveria crise de combustível e de que pessoas prefeririam carros verdes. Hoje o Prius é um sucesso estrondoso de vendas. E a Toyota, por causa dele, disputa com a GM o primeiro posto em volume de vendas. Os que não têm certezas são sempre os que riem por último.

3) A resistência á mudança diminuirá se os benefícios forem reais— Quando o hoje presidente do Grupo Santander, Fábio Barbosa, propôs aos acionistas do ABM Amro, então dono do Real, há oito anos, que o banco recusasse emprestar dinheiro para empresas que explorassem ilegalmente madeira , houve resistências. Previsíveis, aliás. Afinal, segundo regra de bom senso no setor, dinheiro não tem cor, credo nem filosofia. E não deveria caber a um banco fazer julgamento ético dos seus clientes.

Para uma mudança como aquela, radical, Fábio apresentou os benefícios que viriam: o banco perderia alguns clientes “ruins”, mas seria mais do que compensado pelo ingresso de milhares de outros clientes “bons”, motivados pelo compromisso do Real com o desenvolvimento sustentável. Isso ocorreu de fato. O Real cresceu muito nos últimos anos. O valor de sua marca, construída, em grande parte, pelo atributo de sustentabilidade, foi reconhecido no final de 2006 quando de sua venda para o Santander por um valor 25% superior ao preço de mercado.

4) Não se obtêm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades – Para Naisbitt, exploradores de oportunidades lidam com o futuro. Os solucionadores de problemas, por sua vez, trabalham com o passado. Nas empresas, os segundos são mais comuns dos que os primeiros, até porque, como já foi dito, elas valorizam os que têm certezas, os que não precisam aprender mais nada sobre consumidores e mercados. As mudanças climáticas, a escassez de recursos naturais, a ascensão, entre as pessoas, de uma ética de respeito ao Planeta, e o enorme contingente de populações na base da pirâmide social representam grandes oportunidades para quem deseja fazer bons negócios com proteção ao meio ambiente e equidade social.


* Ricardo Voltolini é publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade.
ricardo@ideiasocioambiental.com.br

FONTE: http://www.gife.org.br/

T. I. Verde _ Terceiro Setor

Conselho Administrativo ou Diretoria Executiva_Terceiro Setor

A diretoria é um órgão necessário em todas as fundações. Não é órgão colegiado, na medida em que seus membros (diretores) têm funções estatutárias que devem individualmente cumprir com total responsabilidade social pelos atos praticados no exercício das mesmas funções, independentemente do ônus da solidariedade, nos casos e circunstâncias previstos expressamente no estatuto.

Embora não seja um órgão colegiado, também a lei vigente não impede que o estatuto possa determinar que algumas decisões sejam tomadas em reunião. Essas reuniões não desnaturam a responsabilidade individual dos diretores.

Por outro lado, a existência de um Conselho Curador não altera em nada as funções, encargos e responsabilidade dos diretores, a não ser pelo fato de que serão, nessa hipótese, eleitos por aquele colegiado.

Os diretores acumulam, no exercício de seus cargos, as funções de gestão e representação da fundação, conforme o que dispuder para cada um deles o estatuto social.

Os diretores, tanto quanto os membros do Conselho de Administração, têm poderes decisórios que lhes são atribuídos por lei e pelo estatuto.

A única distinção, insisto, entre a diretoria e o Conselho é a forma de decisão. Na diretoria, ela é individual, em regra, ao passo que no Conselho ela é sempre deliberativa ou colegial. Mesmo quando a decisão da diretoria sobre determinadas matérias for tomada em reunião, não logra o órgão revestir-se de caráter colegial. Apesar de ser coletiva a decisão, o poder de executá-la é individual, ou seja, daquele diretor que o estatuto para tanto designou.

A diretoria será composta de duas ou mais pessoas físicas, que preencham os requisitos de capacidade exigido pelo Código Civil ou por leis especiais.

FONTE: Paes, José Eduardo Sabo. Fundações, associações e entidades de interesse social: aspectos jurídicos, administrativos, contábeis, trabalhistas e tributárias - 7ª ed. - São Paulo - Forense, 2010.

Aula Magna - Gustavo Justino - Terceiro Setor

As maiores ONGs no Brasil

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