Estado, empresa e sociedade - Ladislau Dowbor

Conselho Administrativo ou Diretoria Executiva_Terceiro Setor

A diretoria é um órgão necessário em todas as fundações. Não é órgão colegiado, na medida em que seus membros (diretores) têm funções estatutárias que devem individualmente cumprir com total responsabilidade social pelos atos praticados no exercício das mesmas funções, independentemente do ônus da solidariedade, nos casos e circunstâncias previstos expressamente no estatuto.

Embora não seja um órgão colegiado, também a lei vigente não impede que o estatuto possa determinar que algumas decisões sejam tomadas em reunião. Essas reuniões não desnaturam a responsabilidade individual dos diretores.

Por outro lado, a existência de um Conselho Curador não altera em nada as funções, encargos e responsabilidade dos diretores, a não ser pelo fato de que serão, nessa hipótese, eleitos por aquele colegiado.

Os diretores acumulam, no exercício de seus cargos, as funções de gestão e representação da fundação, conforme o que dispuder para cada um deles o estatuto social.

Os diretores, tanto quanto os membros do Conselho de Administração, têm poderes decisórios que lhes são atribuídos por lei e pelo estatuto.

A única distinção, insisto, entre a diretoria e o Conselho é a forma de decisão. Na diretoria, ela é individual, em regra, ao passo que no Conselho ela é sempre deliberativa ou colegial. Mesmo quando a decisão da diretoria sobre determinadas matérias for tomada em reunião, não logra o órgão revestir-se de caráter colegial. Apesar de ser coletiva a decisão, o poder de executá-la é individual, ou seja, daquele diretor que o estatuto para tanto designou.

A diretoria será composta de duas ou mais pessoas físicas, que preencham os requisitos de capacidade exigido pelo Código Civil ou por leis especiais.

FONTE: Paes, José Eduardo Sabo. Fundações, associações e entidades de interesse social: aspectos jurídicos, administrativos, contábeis, trabalhistas e tributárias - 7ª ed. - São Paulo - Forense, 2010.

Terceiro Setor - Zilda Arns

Governança no Terceiro Setor

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Governança no Terceiro Setor

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Governando estruturas Lineares e Federativas

Governando estruturas lineares:

1. Pesquisar o ambiente externo, trazendo para a organização perspectivas de suas experiências como membros da organização ou das filiais ou como indivíduos com determinadas habilidades e especializações.

2. Determinar políticas, estratégias e objetivos para que seja dado um sentido claro de direção à organização por pessoas com autoridade e poder para impulsionar a organização.

3. Monitorar o desempenho, visto que o conselho é, em última análise, responsável pelas realizações da organização.

4. Propor iniciativas empreendedoras, porque o conselho é responsável pela renovação e desenvolvimento da organização.

Governando estruturas federativas:

1. Estabelecer padrões que todos os membros da federação concordarão em aderir (por exemplo, sobre a qualidade do trabalho profissional e a aprovação de funcionários).

2. Estabelecer políticas que possam ser aprovadas por toda a federação (por exemplo, reflorestamento numa organização ambiental).

3. Coordenar a tomada de decisões porque muitas áreas da organização precisam estar envolvidas.

4. Controlar o nome e o logotipo, visto que filiais independentes criam muitas variantes se seu uso não for controlado.

5. Estabelecer e implementar um acordo com as filiais que aponte os termos e condições para o seu funcionamento e para os serviços e suporte que a matriz proporcionará (por exemplo, treinamentos e materiais para campanhas).

6. Promover a causa por meio de palestras públicas e materiais impressos em nome da federação quando uma só voz nacional se fizer necessária para promover interesses comuns.

7. Planejamento Estratégico para dar toda a federação um sentido de direção e objetivo nacional.

FONTE: Hudson, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor. São Paulo: Makron Books, 1999.

Seis habilidades do Conselho

Uma pesquisa realizada por Richard Chait, professor da Harvard Graduate School of Education, conhecido guru norte-americano em desempenho de conselhos em entidades sem fins lucrativos, relacionou as habilidades dos conselhos à eficiência das organizações do gênero que administram. Estas habilidades estão descritas em seis itens:

1. Dimensão Contextual - O conselho compreende e leva em conta os valores e crenças da organização que governa.

2. Dimensão Educacional - O conselho assegura-se de que seus membros estejam bem informados sobre a organização, a ocupação e o papel do conselho, suas responsabilidades e desempenho.

3. Dimensão Interpessoal - O conselho estimula o desenvolvimento de seus membros como grupo e promove um senso de coesão.

4. Dimensão Analítica - O conselho reconhece complexidades nas questões que enfrenta e utiliza-se de perspectivas diferentes para encontrar soluções apropriadas.

5. Dimensão Política - O conselho aceita a necessidade de desenvolver um relacionamento sadio com os constituintes-chave.

6. Dimensão estratégica - O conselho procura assegurar uma abordagem estratégica para o futuro da organização.

Papéis Organização / Conselhos

Os papéis no qual o conselho eficaz pode legitimamente se envolver:

* moldar e redefinir periodicamente a missão;

* concordar com objetivos de longo prazo e planos estratégicos;

* influenciar a alocação em geral de recursos para objetivos ou usuários diferentes (geralmente por meio de planejamento estratégico e processos de preparação de orçamentos);

* estabelecer medidas de desempenho para a organização com um todo e fazer monitoramento de acordo com essas medidas;

* assegurar a segurança financeira da organização e estabelecer sistemas de administração financeira eficientes;

* contratar, apoiar, supervisionar e monitorar o desempenho do executivo principal (às vezes delegando esta tarefa para um subgrupo);

* estabelecer políticas amplas que ditem como a organização deve operar;

* monitorar o desempenho geral da organização em relação aos seus planos.

Os papéis-chave do conselho na determinação de suas próprias atividades incluem:

* definir o tamanho ideal e a composição do conselho (se necessário propondo emendas ao estatuto);

* estruturar comissões e grupos de trabalho para antecipar necessidades futuras da organização;

* recrutar e induzir novos membros a satisfazer requisitos presentes e futuros da organização;

* assegurar que os conselheiros estejam a par das suas próprias responsabilidades e de como ela são encaminhadas;

* proporcionar treinamento e apoio às necessidades de desenvolvimento de seus membros;

* determinar sua própria agenda e prioridades;

* monitorar seu próprio desempenho e o de suas comissões.

FONTE: HUDSON, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor. São Paulo: Makron Books, 1999.

Informação sobre os Conselhos

Os melhores conselhos procuram dar grande importância as suas organizações, criando políticas quando necessárias e envolvendo-se nos detalhes somente quando os membros tiverem uma contribuição significativa para dar. Esses conselhos buscam informações sobre realizações e dados que permitam julgar valores financeiros. Trabalham arduamente no desenvolvimento do papel do conselho, regularmente avaliam o seu próprio desempenho e iniciam ações para melhorar seus procedimentos.
O conselho que governa com eficiência vê seu papel como uma parceria com o executivo principal e a equipe sênior de administração. É uma parceria no qual o conselho é o primeiro entre iguais. Tanto o conselho quanto a equipe técnica precisam trabalhar para determinar funções distintas para cada um. Cada qual precisa evitar, a todo custo, duplicar o trabalho do outro. O trabalho raramente se divide perfeitamente entre estratégia e implementação.
Quando um conselho tem uma visão de comando do que pretende fazer e de como vai fazê-lo, deve antecipar ativamente as seguintes questões:

1. Estabelecimento de processos para determinar a estratégia da organização e o monitoramento do desempenho geral;
2. Alterações significativas no ambiente do financiamento;
3. Alterações significativas no tamanho e nas necessidades do grupo beneficiário ou nas prioridades de campanhas;
4. Necessidade de alterar a estrutura geral da organização ou a estrutura da cúpula administrativa;
5. Sucessão do presidente do conselho;
6. Revisão do contrato do executivo principal e de seu desempenho pessoal e, quando necessário, substituição de um executivo com desempenho abaixo do esperado.

Ao fazer isso, o conselho descobre que moldar as decisões é bem mais forte que tomá-las. Ele cria o contexto no qual a organização funcionará. Influencia a organização ao formular perguntas certas no tempo certo. Orienta, com sabedoria e discernimento, em vez de tomar decisões com base nos detalhes.
Os membros do conselho, a equipe técnica, os financiadores, os usuários e o público em geral têm interesse na organização. O conselho é moralmente responsável por todos esses grupos e legalmente responsável por alguns. Precisa agir como moderador entre esses interesses competitivos.

O conselho precisa discutir e entrar em acordo sobre seus papéis e, periodicamente, revisá-los.

Considerações sobre os Órgãos

O Órgão Deliberativo é normalmente denominado de Assembléia Geral nas associações e de Conselho Curador nas fundações. É o órgão soberano da entidade, competindo-lhe, normalmente; zelar pelo patrimônio e garantir a observação das finalidades estatutárias, além de eleger os integrantes dos demais órgãos; determinar as regras básicas de funcionamento da pessoa jurídica: delinear estratégias e programas que devem ser desenvolvidos; tomar e aprovar contas e decidir, em última instância, sobre os fatos mais importantes da vida da entidade, sempre, é claro, de acordo com o delineamento apontado pela lei e pelo estatuto.
A prática recomenda que o órgão superior de deliberação de uma organização sem fins lucrativos se reúna ordinariamente, no mínimo, duas vezes, no início e no final de cada ano, quando deliberará sobre as realizações efetivadas em um exercício e resolverá sobre as propostas e orçamentos para o outro exercício, respectivamente, bem como, quando for o caso promoverá a eleição dos demais órgãos.

O órgão executivo, ou de gestão, geralmente chamado de Diretoria ou Conselho Diretor, é aquele encarregado de prover a execução dos objetivos da entidade, representando-a, elaborando seus regimentos, contratando e demitindo os funcionários, dirigindo e supervisionando, enfim, suas atividades.

O órgão de controle interno, ou Conselho Fiscal é composto de no mínimo três pessoas, que são encarregados de, internamente, exercer vigilância sobre o patrimônio, escrituração, movimentação financeira, velando para que a observância do estatuto e das leis seja seguida pelos outros órgãos, desde que não o faça quando a discussão a ser enfrentada verse sobre os seus interesses pessoais ou sobre a deliberação das contas da entidade.

FONTE:
HUDSON, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor. São Paulo: Makron Books, 1999.
RESENDE, Tomaz de Aquino. Roteiro do Terceiro Setor: Associações e Fundações: o que são, com instituir, administrar e prestar contas. Com colaboração de Bianca Monteiro da Silva, Eduardo Marcondes Filinto da Silva (Col.) – 3 ed. ver. Atual. e ampli. – BH: Prax, 2006. 242 p.

Distinção entre Governo e Administração

Não há uma distinção clara entre Governo e Administração. Infelizmente, o papel dos conselhos e dos funcionários remunerados não pode ser separado com exatidão. Mas nenhum dos dois mistura-se totalmente. As funções mais importantes do conselho são diferentes das tarefas executadas pelo pessoal remunerado.

Governar é responsabilidade do Conselho. Trata-se de assegurar que a organização tenha uma missão e estratégia claras, mas não necessariamente desenvolvê-la. Trata-se de assegurar que a organização seja bem dirigida, mas não necessariamente administrá-la. Trata-se de dar orientação na distribuição de recursos, porém, com menor preocupação em relação as cifras precisas. Governar é assumir responsabilidade pelo desempenho da organização, mas sem interferir nos detalhes do sistema de monitoração do desempenho. O governo, preocupa-se em última análise, em proporcionar percepção, conhecimento e um bom julgamento. Os conselhos precisam encontrar meios de fornecer esses elementos, que vão além de estabelecer políticas abstratas, repletas de boas intenções mas de pouco uso prático.

Administrar é responsabilidade da equipe técnica. Elas são responsáveis pela implementação da estratégia aprovada pelo conselho. São também responsáveis por transformar as intenções do conselho em ação e por administrar sistemas e procedimentos necessários para a obtenção de resultados. Na prática, fazem também grande parte do trabalho necessário para desenvolver os detalhes da estratégia e das políticas estabelecidas pelo conselho. A equipe técnica ajuda também a assegurar que os mecanismos do processo do conselho funcionem sem problemas.

O equilíbrio da responsabilidade depende de algumas circunstâncias. As organizações cuja equipe é eficiente e partilha de um mesmo conjunto de valores requerem menos intervenção do conselho. Nesta situação, é mais fácil para o conselho concentrar-se no seu papel de governar. As organizações que tem um conselho forte mas uma equipe fraca ou dividida verificarão que a intervenção do conselho em detalhes acontece com maior frequência, e que atravessa a fronteira entre governar e administrar. Isto é comum nas organizações menores com poucos funcionários e membros do conselho dispostos a trabalhar voluntariamente. No entanto, até mesmo as grandes organizações precisam reconhecer que para muitas pessoas é o trabalho real da organização que motiva os membros do conselho a dar seu tempo voluntariamente para a entidade. Poucas pessoas ingressam no conselho de uma organização porque estejam interessadas em governar!

As organizações com uma equipe forte e um conselho fraco muitas vezes descobrem que os interesses da equipe técnica começam a predominar. Nestas circunstâncias torna-se cada vez mais difícil manter o equilíbrio entre os interesses dos diversos grupos de suporte.

Organizações com conselho e equipe fracos estão em sérias dificuldades. Precisam de ajuda de um executivo altamente competente ou da intervenção externa para evitar a espiral que começa com uma reputação em declínio, que ocasiona dificuldade em atrair membros do conselho e equipes eficientes e que resulta na deterioração dos serviços e numa queda ainda maior da reputação. A dedicação de algumas pessoas durante um longo período de tempo será necessária para formar novamente um novo conselho, desenvolver um papel de governo e criar uma equipe mais forte.

Fonte:

HUDSON, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor; São Paulo: Makron Books, 1999.

Funções dos Conselhos

Os conselhos têm muitas funções. Primeiro, têm a responsabilidade total pelo governo da organização. São responsáveis pela determinação da missão e objetivos, pela aprovação da estratégia e pelo monitoramento do desempenho versus os planos concordados. Precisam estar alertas para as mudanças externas do ambiente, assegurando que a organização esteja direcionada para reagir a novas circunstâncias.

Segundo, o conselho, em última análise, responde pela organização. É responsável por todo o trabalho da organização, pela contratação de pessoal de alto nível, particularmente o executivo principal, e pela fixação de procedimentos de relatórios que assegurem a delegação de responsabilidades. Dependendo da natureza da organização, o conselho responde aos membros, financiadores, entidades regulatórias e frequentemente ao público em geral que, em virtude do alto perfil mantido por essas organizações, interessa-se muito pelo seu trabalho.

Terceiro, o conselho tem a função de resolver conflitos dentro da organização. Como essas organizações são alianças de pessoas com interesse variados, tais como usuários, financiadores, funcionários e voluntários, o conselho precisa julgar diferentes informações apresentadas à organização.

Durante o tempo dedicado pelos membros do conselho às organizações, é necessário que concentrem seus esforços nas funções importantes que ninguém mais possa resolver. O erro mais comum cometido pelos conselhos é gastar tempo em atividades que devem ser delegadas aos funcionários. Para separar os papéis de conselho e equipe técnica, é útil pensar em termos das funções distintas de governo e administração.

Fonte: HUDSON, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor; tradução: James F. Sunderland Cook; SãoPaulo: Makron Books, 1999.

O Lobby do Bem

Advocacy: o lobby do bem
*Por Marcio Zeppelini

Há lobbies que vêm para o bem. É comum ouvirmos essa frase escrita de modo diferente, mas o sentido é o mesmo. Assim são as ações de pessoas ou grupos, empresas ou organizações sociais que se engajam por uma causa. O objetivo é lutar para a resolução de um problema ou pela defesa dos direitos de uma entidade ou de um grupo.
O termo advocacy, expressão inglesa que ainda não ganhou tradução literal para o português, se generalizou ao longo do tempo em função do acelerado crescimento do Terceiro Setor em todo o mundo. O lobby - ou o advocacy - é a utilização do poder e do status para se comunicar melhor e conquistar os objetivos pretendidos. Apesar de a palavra lobby ter sido usurpada por nossos malfadados governantes, o significado real dela é tão nobre quanto o objetivo do Terceiro Setor.
Advocacy é, basicamente, um lobby realizado entre setores (ou personagens) influentes na sociedade. É na realização de processos de comunicação, reuniões entre os interessados e os pedidos entre essas influências que se dá o verdadeiro advocacy, que pode ter várias vertentes, como social, ambiental ou cultural.
Na prática
Um exemplo bastante fácil de entender: imagine uma comunidade cortada por uma rodovia, onde os moradores são obrigados a atravessar de um lado para outro de forma precária, por falta de uma passarela. A mesma comunidade tem como vizinhos uma fábrica ou qualquer outra empresa privada.
Nessa comunidade existe uma ONG que representa os moradores do bairro e que sempre está pronta para tentar resolver qualquer tipo de questão. Por ser mais influente do que a comunidade avulsa, a entidade pressiona o poder público para a construção de uma passarela. Paralelamente, a ONG - por ser mais maleável e influente do que os órgãos governamentais - pode procurar o dono da empresa vizinha e pedir o financiamento da obra. E, sendo a representante-líder da comunidade, também pode realizar uma campanha para que as pessoas utilizem a passarela. Tudo isso é lobby, tudo isso é advocacy.
Outro exemplo que costumo usar para explicar o funcionamento do advocacy é a existência de um projeto ambiental que reflita diretamente em uma comunidade de pescadores. A ONG que representa (ou que deseja representar) esses pescadores pode formar uma comissão permanente de contato com os órgãos públicos para que haja entendimento entre as partes.
Aí é que entra a relação do advocacy com o setor de comunicação da ONG: o objetivo dessa ação será o de facilitar o diálogo e promover campanhas de conscientização para ambos os lados, mostrando que o projeto ambiental é bom para os pescadores, e, ao mesmo tempo, obter alterações de algumas questões do projeto, a fim de mostrar que ali vivem famílias que dependem da pesca.
Em menor grau também é possível uma pessoa ou um grupo se engajar na defesa de uma causa, fazendo seu lobby particular, escrevendo cartas aos jornais, contatando políticos, organizando reuniões comunitárias, participando de protestos públicos, ou se engajando em qualquer outro meio de ação que promova mudanças sociais e nas políticas públicas.
Primeiros passos
O advocacy tem vários graus de desenvolvimento no mundo. Nos países ricos, como os Estados Unidos, é um valor moral e cultural, ensinado nas escolas. O relacionamento entre comunidade e ONGs é bem amarrado e surte resultados bem-sucedidos. Quando tratado com seriedade e sem interesses ilícitos, o tema se desenvolve sem tropeços e todos saem ganhando.
Aqui no Brasil, ainda estamos a anos-luz dessa realidade, apesar da difusão de idéias acerca do Terceiro Setor ter se desenvolvido muito nas últimas décadas. Grande parte das ações provém de empresas privadas e de algumas públicas, e são desenvolvidas institucionalmente ou em parceria. Entre as ONGs, essa atuação ainda carece de articulações mais bem-feitas, que só podem ser construídas por meio da difusão de informações sobre o advocacy.
Para se ter uma idéia do tamanho dessa rede social, o Brasil tem mais de 350 mil organizações sociais (número estimado). Com esse tamanho, é improvável que o advocacy, em um país de dimensões continentais como o nosso, se desenvolva da maneira como queremos sem que haja comunicação objetiva e focada nos pontos negativos a serem combatidos.
O processo de comunicação entre comunidade, ONG e poder público - e aí soma-se o Ministério Público - ainda é muito frágil, com a exceção das grandes entidades, cujos orçamento e poder de mobilização são suficientes para completar o ciclo. Melhorar o atual cenário do advocacy no Brasil é um trabalho árduo, que demandará a participação de todos. Ainda há um longo caminho a percorrer.
Oportunidades
Por ser um processo flexível, o advocacy também pode ser praticado pelas empresas privadas. Sem esperar a mobilização das entidades, muitas delas costumam, por meio de suas próprias fundações ou institutos, participar de ações diretamente com o público, seja por meio de parcerias com o governo ou não. Obviamente, desde que esse lobby não reflita em interesses comerciais para a própria empresa.
O Terceiro Setor pode ainda praticar advocacy quando seus interesses dependem apenas do Estado. É o caso da atuação na esfera governamental para a promulgação de uma lei de incentivo à cultura, ao esporte, ou uma lei que beneficie os objetivos sociais que ela representa ou almeja. As ONGs - por serem representações de comunidades - ganham enorme força na realização do lobby quando pressionam políticos a votar por seus interesses.
O Brasil está deixando essa oportunidade passar. Se todos se conscientizassem da importância do advocacy - ou do lobby, como preferir - desde que feito com seriedade, honestidade, sensatez e, principalmente, que objetive o bem comum (e alheio), o mundo todo se beneficiaria de políticas criadas com mais democracia e bom senso. Todos ganhariam, sem exceção.

* Marcio Zepeline é consultor em comunicação para o Terceiro Setor, editor da Revista Filantropia, produtor editorial pela Universidade Anhembi Morumbi e diretor executivo da Zeppelini Editorial & Comunicação.

FONTE: http://www.ipea.gov.br/acaosocial/article26c3.html?id_article=592

A importância dos Conselhos

O Conselho Diretor é um grupo que estabelece a missão, fixa os objetivos, nomeia a equipe e monitora o desempenho. Ele estabelece a estratégia geral e a equipe técnica implementa as decisões.

Os Conselhos exercem a função de liderança. Valorizam a organização ao propor questões, antecipar e proporcionar conhecimentos. Preocupam-se com a visão da organização, seus valores, cultura e realizações. Prestam atenção especial ao desenvolvimento de um conselho forte que não apenas planeje a sucessão, mas que contribua com o desenvolvimento de um conselho forte que não apenas planeje a sucessão, mas que contribua para o desenvolvimento das pessoas que agrega. Estes conselhos reconhecem a contribuição dada pelos membros durante o tempo em que se dedicam à organização. Comparam favoravelmente com aqueles que tentam controlar detalhes e geralmente acabam não podendo enxergar a floresta por causa das árvores.

Algumas funções dos Conselhos:

• administrar a Organização;
• delegar responsabilidades para a Organização;
• resolver conflitos entre diferentes grupos de patrocinadores;
• aconselhar os administradores.

Entender que os Conselhos têm funções bem definidas - a de estabelecer políticas - e que as funções da equipe técnica são meramente as de implementar essas políticas não se aplica totalmente na prática.

Bibliografia:

HUDSON, Mike. Administrando Organizações do Terceiro Setor; São Paulo: Makron Books, 1999.