O Gerente do Projeto na iniciação do Projeto

Há um novo projeto começando. Você já tinha ouvido falar nele, e agora você foi convidado a assumir o papel de gerente de projeto. Parabéns! Isso é ótimo… é bom estar envolvido logo no início, quando você pode começar a dar forma ao projeto. Estar envolvido cedo também significa que você terá a chance de entender completamente a justificativa para o trabalho e a decisão de ir em frente.

Mas a fase de Iniciação do Projeto pode ser um momento confuso. Quando você tem o dinheiro aprovado para um novo projeto, todo mundo quer opinar e começar. Pode parecer como se dezenas de pessoas estivessem lhe dizendo o que fazer, ou, inversamente, como se ninguém estivesse interessado e ninguém quisesse fazer parte dele!

Então o que faz um gerente de projeto durante a fase de Iniciação do Projeto? É uma boa ideia esclarecer os papéis e responsabilidades com o patrocinador do projeto, de modo que ambos saibam quais são suas responsabilidades e não tropecem uns nos outros nos primeiros dias do projeto.

Sim: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O gerente de projetos deve se envolver em montar o Termo de Abertura do Projeto, com informações do patrocinador do projeto. Este documento contém informações de alto nível sobre o projeto, incluindo algumas etapas-chave e um calendário indicativo de projeto, informações iniciais sobre o orçamento, e uma declaração sobre o que o projeto vai alcançar. O termo de abertura é de propriedade do patrocinador, e é o “acordo” formal para que o patrocinador autorize o projeto e registre seu entendimento do que o projeto irá entregar.

Sim: Começar identificando os stakeholders

Outro papel do gerente de projeto é começar a identificar os participantes do projeto. Com base no termo de abertura, você deve ter alguma ideia das áreas que este projeto vai afetar. Estes são os seus stakeholders. Seu patrocinador do projeto também será capaz de oferecer alguma contribuição para este exercício, pois é provável que ele tenha uma compreensão mais ampla das implicações do projeto do que você neste momento.

Sim: Aconselhar os membros da equipe do projeto

É raro que um gerente de projeto possa escolher sua própria equipe, mas você pode aconselhar o patrocinador do projeto sobre o tipo de habilidades que você vai precisar na equipe. Se você tem alguma preferência com relação aos membros da equipe e qualquer influência para levá-los a bordo, este é o momento de falar! Peça a outros gerentes de projeto ou chefes de departamento por seus conselhos sobre quem seria um trunfo para o projeto.

Entretanto, esteja ciente que você pode simplesmente acabar com membros da equipe que serão alocados para você e para o projeto com base em suas habilidades e disponibilidade (às vezes só a sua disponibilidade, infelizmente). Então, esteja preparado para trabalhar com o que você tem.

Não: Autorizar o Projeto

Não é sua função, como gerente de projeto, autorizar o projeto ou a tomar qualquer decisão final sobre o assunto neste momento. Isso é trabalho do patrocinador do projeto. Tenha cuidado quando começar a trabalhar em tarefas de projeto ou se comprometer com quaisquer benefícios, despesas ou prazos antes de ter recebido a autorização oficial para começar.

Não: Ser o dono do plano de negócios

O patrocinador do projeto é o dono do plano de negócios. O plano de negócios normalmente inclui uma avaliação financeira completa dos custos e benefícios de realizar o projeto, geralmente com métricas como retorno sobre o investimento (ROI) e valor presente líquido (VPL) para ajudar a diretoria a decidir se vale a pena realizar o projeto.

Você provavelmente irá ser solicitado a fornecer alguns dados para o plano de negócios se ele ainda não estiver terminado. Isto será, provavelmente, baseado em seu entendimento do negócio e outros projetos semelhantes. No entanto, você pode descobrir que o plano de negócios já foi finalizado e aprovado no momento em que você se juntar ao projeto.

Talvez: Rever o cenário político

Dependendo de sua experiência e tempo de serviço com a empresa, o estágio de Iniciação do Projeto é um bom momento para você avaliar o cenário político em que o projeto irá operar. Se você for terceirizado ou novo para a empresa, pode não ter muita informação sobre quem é influente, que departamentos precisam ser mantidos informados ou quais protocolos são fundamentais para tornar o projeto um sucesso. Se fizer mais tempo que você está na empresa, você pode ser capaz de resolver tudo isso, e se você estiver na empresa por um tempo bem maior, você já deve ter feito isso sem perceber!

O patrocinador pode ajudar com tudo isso e deve estar disponível para lhe fornecer algumas informações e orientações sobre as pessoas, equipes e políticas envolvidas no sentido de ter este projeto realizado com sucesso. Trabalhe com o seu patrocinador para estabelecer o ambiente em que você estará trabalhando.

Talvez: Identificar benefícios para o negócio

Seu patrocinador do projeto é responsável por identificar os benefícios que o projeto trará ao negócio. Mesmo assim, eles podem lhe pedir conselhos, tanto em relação aos tipos de benefícios que o projeto irá entregar, quanto sobre como acompanhar e avaliá-los.

Se você não tem nenhuma experiência em gestão de benefícios, não se preocupe, o seu patrocinador ainda deve ser capaz de montar um bom caso e identificar os benefícios sem você. Se você trabalhou em projetos similares antes, você poderia muito bem ter algumas indicações úteis sobre a melhor maneira de registrar este tipo de benefício. Seu patrocinador pode pedir suas informações, mas se não o fizer e você tiver algo útil para compartilhar, não tenha medo de oferecer seus conselhos e opiniões!

A Iniciação do Projeto é um momento agitado da vida de um gerente de projeto, com muita coisa acontecendo para você e seu patrocinador. Ser claro sobre as suas responsabilidades durante esse estágio do projeto é uma boa maneira de garantir que você tenha um grande começo de projeto.

Autor: Jason Westland

Artigo publicado originalmente no site ProjectManager.com

Sete sugestões para criar um orçamento para o seu Projeto

Há uma ligação estreita entre gerenciamento de projetos e orçamentos. Preparar um orçamento de projeto requer avaliar o projeto em detalhes antes que alguém comece a trabalhar.

“O orçamento é uma aproximação para o planejamento do projeto“. Este aforismo foi um tweet ao vivo de uma palestra dada por Aidan Byrne, CEO do Australian Research Council. Em outras palavras, quando você conclui um orçamento, você se sente como se você tivesse caminhado por todo o projeto.

Enquanto os projetos podem variar drasticamente, existem algumas estratégias comuns quando se trata de definir orçamentos, tais como: planejar para o pior, identificar onde as mudanças são susceptíveis de serem originadas e verificar essas áreas de perto. E não se esqueça do plano de contingência (e um orçamento de contingência) no caso de as coisas ficarem um pouco descontroladas.

Aqui estão 7 dicas e práticas para a criação de um orçamento que ofereça suporte ao seu projeto:

1. O orçamento de projeto mais difícil que você vai escrever é o primeiro. Depois disso, você tem um modelo de orçamentação para projetos semelhantes e a experiência para escrever orçamentos detalhados. Para o seu primeiro orçamento, obtenha a ajuda de um membro experiente da equipe ou mentor. Se você está em um grupo colaborativo, obtenha as informações de estimativas de trabalho de todos. O ponto é que você não tem que fazer isso sozinho.

2. Aprenda com outros projetos. Encontre um projeto passado que foi semelhante ao atual no tipo ou escopo, e use-o como modelo. Algumas equipes se voltam para a sua ferramenta de gerenciamento de projetos para explorar dados e informações sobre quanto tempo e dinheiro foram gastos para determinados projetos, e para identificar onde os recursos foram adicionados ou subtraídos.

3. Conheça os seus custos básicos. Comece por inserir os custos básicos, aqueles absolutamente  necessários para colocar o projeto em funcionamento. Eles incluem os membros da equipe, equipamentos, software, viagens, etc.  Em seguida, compare os custos básicos com o orçamento total pré-definido. Se os seus custos se ajustarem abaixo do valor do orçamento total, você está dentro dos limites. Se não, você precisa ter a primeira conversa com seu chefe ou patrocinador sobre como dimensionar o projeto para que seja concluído dentro do orçamento, ou sobre como expandir o orçamento.

4. Prepare-se para mudar as estimativas orçamentais. A maioria das estimativas iniciais é apenas isso: uma estimativa. Com as ocorrências comuns de mudança escopo, surpresas inesperadas e a natureza dos negócios, em algum ponto do projeto o orçamento pode facilmente mudar. Esse fato apenas reforça a necessidade de gerenciar o orçamento do projeto continuamente. O gerente de projeto vigilante compara os custos reais já incorridos em relação ao orçamento inicial e, em seguida, em relação à previsão de custos até sua conclusão em intervalos regulares. E então é hora de ajustar o plano de trabalho para trazer as despesas em consonância com o orçamento total.

5. Monitore os recursos. Você quer que os membros de sua equipe estejam trabalhando nas tarefas certas com todo seu potencial. Os salários são um grande componente do orçamento, então reveja semanalmente o uso de recursos para certificar-se de que todos estão trabalhando nas mais altas prioridades e colocando a quantidade adequada de horas por semana em suas tarefas. Uma ferramenta de gerenciamento de projetos com fortes capacidades de nivelamento de recursos pode ajudar a controlar isso.

6. Seja transparente. Mantenha sua equipe informada da evolução da previsão orçamentária. Comunique o que se espera deles para ficar dentro do orçamento. As pessoas podem começar a monitorar como elas designam horas e outros custos para o seu projeto. E elas vão entender todos os pedidos para mudar de direção se eles surgirem.

7. Gerencie o escopo. Aumentos do escopo prejudicam orçamentos. Para evitar o trabalho não planejado que leva a excesso de custos, crie pedidos de mudanças para o trabalho que vai além dos requisitos iniciais do projeto, com projeções precisas de custo adicional. Busque financiamento adicional para o projeto cobrir os pedidos de mudanças.

Em alguns projetos, é difícil definir o escopo e orçamento no início. Mesmo um gerente de projeto experiente será desafiado quando eventos inesperados surgem. Custos excedentes são comuns, e as ordens de mudança tornam-se ferramentas importantes.

E, finalmente, usar o software de gerenciamento de projetos correto é a melhor maneira de saber exatamente onde está o seu projeto, para controlar a quantidade de tempo e dinheiro que foi gasto, e para prever o custo e o cronograma para o projeto inteiro. A ferramenta certa não irá eliminar o excesso de custos, mas pode ajudar a gerenciá-los.

Autor: Tim Clark

Artigo publicado originalmente no site PM Hut

Bons requerimentos vem de um escopo detalhado

Percebi que às vezes requerimentos e escopo são usados ​​como sinônimos. Em muitas discussões, o conjunto dos requisitos detalhados torna-se o escopo geral do projeto que, em seguida, você passa a proteger com supervisão e requerimentos de mudanças.

Mas há também um trabalho que tem que acontecer antes para criar esse escopo, que é a visão global para projeto, o que vai e não vai ser incluído e que transformação é desejada como resultado do projeto. Esse escopo geral do projeto deve ser bem definido em conjunto com o cliente, de modo que todos estejam trabalhando a partir de uma visão comum antes do primeiro requerimento detalhado ser escrito.

Bom escopo = bons requerimentos

A equipe que pode trabalhar em estreita colaboração com o patrocinador do projeto e com a equipe do cliente para definir um escopo detalhado do projeto que será mais eficiente e vai trabalhar no processo de definição de requerimentos de forma mais eficaz. Quanto mais cedo você definir o escopo, mais produtivo e preciso será o seu processo de definição de requerimentos. O trabalho realizado antes de definição do escopo é geralmente um esforço desperdiçado. Uma definição do escopo inicial impede os que escrevem os requerimentos de divergirem, reduz inconsistências, e mantém a visão mais ampla no radar. Também reduz o tempo necessário para escrever e reescrever os requerimentos e reduz conflitos, debates e imprecisões.

Se você não der a todos os que escrevem e reescrevem os requerimentos uma definição do escopo completa, eles provavelmente vão criar ou imaginar o seu próprio escopo. Isso nunca vai ser uma coisa boa. É como quando você lê um livro de ficção e imagina a cena como descrita pelo autor. A cidade, os quartos, os personagens… tudo vividamente descrito no texto, mas interpretado por você em seu próprio filme pessoal em sua cabeça. Todo mundo que lê o mesmo livro vai ter uma imagem diferente em suas cabeças do que o autor está descrevendo. É assim que os requerimentos serão sem um escopo bem pensado, definido, discutido e documentado. O resultado será requerimentos escritos e revistos a partir de diferentes pontos de vista e diferentes metas, objetivos, restrições, premissas, conceitos operacionais e sistemas. Batalhas serão travadas, e não sobre os requerimentos, mas sobre essas percepções básicas. Você vai acabar com requerimentos incompletos e conflitantes e todo o processo de definição de requerimentos vai demorar mais tempo e ser muito mais caro para o seu projeto do que precisa ser. O projeto vai, sem dúvida, ultrapassar o orçamento e o cronograma e você provavelmente não vai entregar a solução final que seu cliente está procurando.

Se você orientar sua equipe através de definição do escopo antes que alguém escreva um requerimento, você vai evitar exigências divergentes e inconsistentes. Você vai reduzir o retrabalho e desperdício de esforços, o que se traduz diretamente em menor tempo e custo.

Definir e documentar o escopo paga dividendos enormes em todo o seu ciclo de vida do projeto, e não apenas na definição dos requerimentos. A definição do escopo fornece um  panorama de referência duradouro para você e sua equipe. Isto impede que se percam de vista as restrições importantes, bem como as necessidades dos clientes. Muito depois da definição de requerimentos estar oficialmente concluída, a definição do escopo proporcionará a visão para o cliente, os designers, os revisores, os testadores e o pessoal de manutenção. Essa visão permitirá que essas pessoas entendam corretamente os requerimentos, apesar de suas diversas origens e bases de conhecimento.

Resumo

O escopo é a definição do que é importante, significativo e relevante para o seu projeto. Ele considera todas as necessidades, as metas e objetivos,  os conceitos de alto nível, todas as principais premissas-chave, as restrições do projeto, como cronogramas e orçamentos, bem como a discussão chave de autoridade e responsabilidade para determinadas áreas ou partes de o projeto. Evidentemente, a importância relativa destes itens depende do projeto e do cliente, mas geralmente a maioria ou todos estes itens devem estar incluído no processo de definição de escopo. E sim, é normal rever o escopo conforme necessário durante o processo de definição de requerimentos, pois é um dado que a análise profunda de requerimentos e sua definição trará uma visão do escopo mais detalhada e precisa na medida em que o processo avança.

Autor: Brad Egeland

Artigo publicado originalmente no site OnTrack

Elaboração do Fluxo de Processos do PMBOK® Guide 5ª Edição

Manual de Projetos Sociais para Organizações Sem Fins Lucrativos

Módulo 1 - O Terceiro Setor

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Cartilhas Economia Solidária

Ibase lança cartilhas para fortalecer economia solidária Natália Mazotte do Ibase O Ibase acaba de lançar, em parceria com os Centros de Formação em Economia Solidária (CFES) e com o patrocínio da Petrobras no "Programa Desenvolvimento e Cidadania", uma coleção de quatro cartilhas que traz um novo olhar sobre os empreendimentos e, em especial, as redes e cadeias de economia solidária. O objetivo é fortalecer as experiências nessa área. As publicações foram elaboradas para servir de material didático para oficinas e para a prática cotidiana de iniciativas solidárias. Elas apresentam ferramentas e métodos sobre fluxos e gestão da informação, tema central da coleção. Para Eugênia Motta, pesquisadora do Ibase e uma das coordenadoras da coleção, o material é resultado de um trabalho coletivo. “Os participantes das experiências descritas nas cartilhas foram fundamentais na preparação dos textos, assim como os CFES”, explicou. A primeira cartilha, “Um novo olhar sobre a prática”, introduz alguns conceitos básicos e propõe uma nova forma de avaliar empreendimentos e sua articulação em redes e cadeias solidárias. Os números seguintes, “Consumo responsável e compras públicas, “Comercialização e certificação participativa” e “Produção agroecológica e cadeia solidária” trazem casos reais, dois por cartilha, para abordar diferentes temas. http://www.ibase.br/modules.php?name=Conteudo&pid=3026

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Processos de Gerenciamento de Projetos_4ª Edição PMBOK

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Conhecimento e TI

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Gestão de Projetos

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Gestão de Projetos

Estratégia: 9 melhores práticas para gestão de projetos

por Jonathan Feldman InformationWeek EUA

23/07/2010

Gerenciar o portfólio de tecnologia da informação se trata mais de processos e comportamento do que sobre ferramentas


Gestão de portfólio de projeto de TI (PPM, na sigla em inglês) pode ser complicado. Mas a implementação de um PPM prático, no tamanho certo para sua empresa, pode aumentar a credibilidade da TI e estimular eficácia geral. PPM é o conjunto de práticas e processos que a área de TI usa para priorizar seus projetos. Ele também define metodologias para rastreamento e gerenciamento de recursos, incluindo pessoal e investimento de capital.

Ferramentas, mesmo quando se trata de software interno, não são tão caras - dependendo do tamanho da empresa, é possível começar com menos de US$ 20 mil. Ferramentas de software como serviço, iniciando com US$ 50 por mês por usuário, também não é uma despesa tão grande. O preço em dólar não é uma barreira tão grande quanto a dificuldade de mudar a cultura corporativa e ter um orçamento por tempo limitado para tentar coisas novas. Para maximizar o esforço, aqui estão as nove melhores práticas.

1. Decida qual problema quer resolver e como reconhecer quando estiver resolvido

PPM é complexo e pode sugar tempo e dinheiro. Pode deixar as pessoas irritadas com você, porque você está tentando mudar seus hábitos de trabalho. Por que seus funcionários te apoiariam se eles não recebem nada em troca? Aquele pote de ouro no final do arco-íris é sua grande motivação, e deve ser a de seus colegas, para superar as dores de cabeça proporcionadas. E, como em qualquer iniciativa, se você sabe qual é o objetivo final, é possível medir o quão perto se está desse objetivo.

2. Ajuste sua governança de PPM às raízes do problema ou à abordagem de cima para baixo

Os puristas (geralmente aqueles que vendem serviços e ferramentas de consultoria) te dirão que suas chances de sucesso serão mais altas se a iniciativa vier diretamente do CEO e quando todos os projetos corporativos - não apenas os de TI - estiverem sob os cuidados de um gerente de projetos. É claro que o ideal é que as avaliações do CEO derrubem algumas barreiras por você, mas no espírito de escolher as prioridades, sugerimos que o problema que você está tentando resolver não tenha chegado nele ainda.

A abordagem de resolver o problema pela raíz pode dar certo, mas com algumas interrupções. Seus objetivos devem ser bem modestos. Não tem problema, porque é mais fácil manter poucos objetivos de PPM por vez. Mas tome cuidado se você tiver objetivos mais ambiciosos, especialmente se estiver querendo empurrar PPM para todos os projetos, não só os de TI.

3. Implemente governança estrutural, mas mantenha sua perspectiva

Conhecemos muitas pessoas que implementaram governança com sucesso usando uma estrutura como a do Project Management Institute. Uma estrutura é importante porque oferece uma linguagem comum entre portfólio e conceitos de governança. Estruturas que podem ser úteis incluem o "padrão para gestão de portfólio", do PMI, e o Val IT, do IT Governance Institute. Pense neles dessa forma: mapas de várias trilhas excelentes nas montanhas, mas você vai caminhar por todas elas em um fim de semana? Não.

4. Combine o implementador com a iniciativa

Procura-se: profissional detalhista, porém flexível, excelente com processos, mas que abstrai os processos quando necessário. É, eu sei, soa como o barbudo sem barba, obeso, mas magro. Mas pense nisso como o balanço entre habilidades sutis e perspicácia técnica, que são essenciais para um líder de PPM. Essas pessoas são raras, mas para obter sucesso com o PPM, você precisa encontrá-las, seja dentro da empresa ou fora dela, e colocá-las para trabalhar. Não se limite à área de TI. Existem pessoas astutas em outras áreas que estão interessadas em resolver o problema?

5. Seja realista sobre a capacidade de trabalho e o gerenciamento financeiro

É muito fácil se perder na parte esotérica da gestão de portfólio de projetos - discussões sobre os méritos relativos dos projetos, suas prioridades e outros pontos. Mas os pneus não tocarão a estrada até que o foco esteja na demanda e suprimento de: capital humano (profissionias) e capital fiscal (verba). Você vai conseguir pagar pelo portfólio de projetos que sua empresa está planejando? Você terá a equipe necessária para tocar os projetos?

No papel, pode parecer um processo simples, mas, na verdade, pode ser muito complexo. Não é apenas uma questão de combinar o trabalho no projeto com o trabalho do dia a dia. Em alguns casos, pode significar combinar profissionais com geografia - nem tudo pode ser resolvido via WebEx.

Obviamente, combinar orçamento com as necessidades também é extremamente importante, mas as empresas tendem a ser melhores nessa parte. As empresas não planejam para que as necessidades de operação suportem projetos de capital; o processo demanda-suprimento é um bom momento de criar esse planejamento para o processo de avaliação de portfólio. Por exemplo, o sistema de segurança de um prédio pode custar US$ 500 mil, mas também é necessário pensar em gastos futuros e demanda de trabalho para a manutenção desse sistema. Não podemos não exagerar nisso: se você não for realista sobre demanda e suprimento, você vai fracassar.

6. Escolha suas batalhas

Um erro crítico em uma nova iniciativa de PPM é tentar acompanhar demais. Há necessidade de saber como todo o tempo está sendo gasto, se isso for parte do problema, mas qual o nível de detalhamento você precisa? Um assunto comum entre empresas que consultamos é a abstração ou agrupamento de dados. Pode ser tentador tentar considerar todos dos dados de trabalho de todas as fontes. Isto é, em vez de considerar que você tem três funcionários trabalhando 40 horas semanais em projetos XYZ, você pode querer vasculhar suas folhas de tempo de trabalho ou o sistema de rastreamento de tempo que eles usam. Conversamos com alguns profissionais que têm sistemas maduros de rastreamento de tarefas e registro de presença, mas que acreditam que o uso desses dados só é necessário para te dizer que você tem 120 horas de trabalho nos projetos XYZ. É claro que, se você começa a ter problemas, saber os detalhes específicos de tempo e utilização podem ser úteis. Mas não é sempre necessário. De novo, qual é o problema que você quer resolver? Se você puder resolver com alto nível e não dados detalhados, melhor.

É provável, também, que você tenha de tratar diferentes unidades de negócio de formas diferentes. A não ser que você esteja servindo a uma empresa jurídica que mantém registros do tempo dos funcionários a cada seis minutos, não cometa o erro de pensar que o pessoal na linha de negócio tem a mesma disciplina com registro de presença ou distribuição de custos que a TI tem.

7. Não é uma questão de ferramentas, mas é importante definir seu conjunto

Como em todos os sistemas importantes, tarefas podem ser cumpridas com ferramentas simples, começando com formulários de papel, passando para planilhas do Excel, chegando em banco de dados corporativos e culminando em software de PPM criado com um objetivo.

Você não consegue fazer PPM sem um sistema; é apenas uma questão de quais sistemas se encaixam no nível de ambição e maturidade da sua empresa.

Sugerimos, no entanto, algumas dimensões a serem levadas em consideração quando se pensa em ferramentas: complexidade. O sistema de PPM deve ser simples o bastante para permitir entrada rápida e atualização de dados. Os gastos com treinamento também estão diretamente relacionados a complexidade do sistema. Acessibilidade. Ferramentas baseadas em web, sejam elas ferramentas SaaS interativas e complexas ou uma intranet hospedada internamente para compartilhamento de documentos, são ótimas opções. Custo e risco. O custo não inclui apenas aquisição; o verdadeiro custo de qualquer sistema corporativo está no treinamento. De novo, quanto mais complexo o sistema, mais caro. Sistemas simples custarão menos.

8. Não se prenda em integração automática

Fornecedores de produtos adoram elogiar sistemas de integração e automoção - isto é, a noção de que você precisa integrar PPM com seus sistemas financeiros e de gerenciamento de RH. Mas uma iniciativa sensível de PPM, embora possa incluir um processo para integrar aos dados desses sistemas, deve colocar a integração automática como prioridade baixa. Mas não pense que somos os únicos que pensam assim; considere também a iniciativa de PPM que conhecemos em uma grande empresa de serviços financeiros. O projeto da empresa para integrar seu PPM com alguns de seus bancos de dados não foi aprovado porque foi levado em consideração dentro do contexto de governança e prioridades do projeto. Mas a empresa ainda pretende integrar - um dia.

9. Eduque, feche o ciclo e comece de novo

Tanto sua equipe quanto seus clientes precisam estar à bordo do navio PPM, e eles não estarão a não ser que você os lembre, constantemente, da importância. Uma coisa é educar, mas você precisa reforçar a educação com relatórios periódicos sobre o sucesso do processo. Sim, volte às métricas, mas também conte histórias para sua comunidade, em linguagem simples, sem siglas de três letras, como PPM. Peça feedback para que você possa tirar dúvidas.

E, por fim, da mesma forma que é importante educar seus acionistas, não negligencie os participantes principais: a equipe de PPM, os executivos que apoiaram e os profissionais nas unidades de negócio. Isso irá te ajudar a se manter sincronizado e a sempre aperfeiçoar a iniciativa. Não tenha medo de revisitar seus processos e ferramentas de PPM com frequência. A experiência, é claro, é uma grande educadora.

http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=70311

Métodos agéis e PMBOK: será que essa combinação dá certo?

Por Marcelo Costa

O título já mostra o terreno pantanoso por onde este artigo trafega. Geralmente quando se fala em métodos ágeis, uma série de críticas à gerência de projetos PMBOK style vem à tona. Mas será que essa combinação é realmente (im)possível?

É o que também queremos saber.

Na nossa empresa, estamos iniciando a segunda fase de um grande projeto e o cliente tem sido um ótimo parceiro, dando liberdade para experimentarmos as técnicas que achássemos interessantes, desde que, claro, isso não afete as entregas.

Utilizamos várias técnicas ágeis, nada puro sangue, somente o que parecia bom e efetivo. Algumas agregaram muito ao nosso processo, outras menos. Mas, em todas as experiências, nosso aprendizado foi grande e, no fim das contas, o principal foi alcançado. O primeiro contrato foi concluído com sucesso.

Agora, na segunda fase, nosso cliente solicitou alguns indicadores para garantir maior visibilidade do projeto aos stakeholders. Software funcionando é um excelente indicativo, mas como fica a percepção de progresso para os stakeholders que não são usuários finais? Como fornecer essa visibilidade a quem não está na linha de frente de uso?

Daí tivemos a idéia de usar um ferramental com o qual os gestores estão mais familiarizados, o PMBOK, que é um conjunto de melhores práticas de gerenciamento de projeto que traz visibilidade e, por conseqüência, mais (sensação) de controle.

Muitas vezes os agilistas mais puristas condenam as práticas PMBOK por acreditarem que elas engessam o processo. Porém, como dito anteriormente, o PMBOK é um conjunto de melhores práticas de gerenciamento, das quais você seleciona e customiza as que melhor se adequam ao seu processo.

Da mesma maneira que do lado da agilidade as coisas se adaptam, do lado da gerência de projeto também. Daí, para fazer essa combinação funcionar, utilizaremos um termo muito valorizado por PMPs e Agilistas, um valor que é unanimidade entre esses dois grupos. Esse valor é a comunicação.

Nesse projeto contaremos com um gerente de projetos que atuará não como gestor, mas, sim, como um parceiro da equipe. O planejamento será executado de forma conjunta entre todos. A implementação será efetuada seguindo as técnicas ágeis que usamos até aqui e muitas outras.

Em paralelo, o gerente irá buscar insumos com o time para garantir o controle e visibilidade do processo. Teremos uma espécie de barramento de onde as informações vão fluir, formatadas de maneira que possibilite um melhor entendimento para os stakeholders, mas geradas sem criar barreiras para o desenvolvimento.

Muitas vezes, uma gerência mal feita pode realmente engessar totalmente um projeto. Isso geralmente ocorre quando a gerência é feita de uma maneira "encaixotada" e que tenta seguir o PMBOK ao pé da letra, ou seja, sem uma análise do que vale a pena ser utilizado ou não do conjunto de melhores práticas.

Por outro lado, o uso de uma metodologia ágil sem reflexão também causa danos, pois termina gerando práticas vazias que não agregam valor. Cortando dos dois lados da equação, vemos que o problema não está na metodologia A ou B, e sim na má utilização da mesma.

Pretendemos continuar ágeis. Porém, nossos stakeholders solicitaram algo que lhes agrega valor e nós pretendemos entregar. Se vai dar certo, só saberemos tentando. Mas coragem também é um valor ágil, certo?

Manteremos vocês informados.

FONTE: http://imasters.uol.com.br/artigo/17416/desenvolvimento/metodos_ageis_e_pmbok_sera_que_essa_combinacao_da_certo/

Projetos Sociais - Terceiro Setor

A importância da Avaliação de Projetos Sociais para as Organizações do Terceiro Setor
maio 13, 2010 de Leandro Santana

Se quisermos melhorar as chances de atingirmos os propósitos de nossas organizações, precisamos adotar avaliação nos projetos. Muitas vezes fica a sensação de que a avaliação é apenas uma tarefa do projeto, que toma muito tempo e é tediosa, e caso o resultado seja pouco satisfatório pode trazer conseqüências negativas, como perda do patrocinador.

Aí está a grande questão, é preciso ver a Avaliação como ferramenta para saber se estamos no caminho certo, se estamos parados, avançando ou regredindo em relação aos nossos propósitos, e onde devemos introduzir ajustes em nossa forma de atuar, além de indagar acerca do mérito, da relevância e do impacto de nossas ações.

Para fazer com que a avaliação ocorra como um processo integrado à vida da organização é importante que todos os envolvidos tenham clareza de que os esforços para um bom funcionamento interno levem a melhores resultados externos. Existem diversos casos de Organizações que não atingiram suas metas de impacto devido ao mal funcionamento interno do projeto.

Leandro Oliveira, Presidente da Capital Social é Economista pela PUC/SP e especialista em Desenvolvimento Local pela CEPAL Chile.

Fonte: http://www.ideiasocial.org.br/

Projeto I - 3º Setor

Detalhamento das necessidades – o ambiente do projeto auxilia a definição das necessidades do cliente e os ambientes – interno e externo – trazem informações sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Esta avaliação auxilia na conformação das pressões para a condução do projeto. Além disso, essas informações condicionam as pressões internas do objetivo da organização, alta administração, chefias, limitação de recursos e usuários internos. Conflitos entre hardware e software – existentes e necessários -, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudança, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou não, são fatores e decisões que impactam este momento inicial do projeto.
Identificação de necessidades e requisitos:
• Emergência da necessidade – do cliente emerge a necessidade;
• Reconhecer a necessidade – os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade;
• Articular a necessidade – os especialistas desenvolvem soluções, articulando-as com as necessidades, assim como um arquiteto gera alternativas construtivas para atender às demandas funcionais, estéticas e orçamentárias de seu cliente;
• Estabelecer requisitos funcionais – os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficará pronto quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurança e conforto podem ser entendidos num carro;
• Articular requisitos técnicos – os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos técnicos, mais qualificáveis e melhor controláveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto.
Na identificação das necessidades ressaltamos a importância de dois procedimentos complementares:
1. Certificar-se que foi realmente compreendida a real necessidade do cliente;
2. Gerar várias alternativas de solução para resolver o mesmo desafio.
Este processo de entendimento e geração de alternativas, além de enriquecer a solução, permite que os futuros envolvidos na construção da solução (o projeto) criem um comprometimento. A motivação gerada por um trabalho prévio como este será sentida durante a implementação a após a conclusão do projeto.
Vários fatores interferem na solução do projeto: de produção, mercadológicos, financeiros, humanos, administrativos.

continua...

Gerenciamento de Projetos

As etapas de elaboração de um projeto - Terceiro Setor

Um projeto deve ter em seu conteúdo as seguintes informações:

1) Apresentação da Instituição Proponente:

História: quando e como surgiu, quem estava envolvido na fase inicial da entidade e quem está hoje (n.º de funcionários, de conselheiros, de beneficiários atuais, etc.);
Experiências que antecederam a atual iniciativa: o que já foi tentado e/ou realizado;
Parceiros institucionais;
Parcerias: quem apoiou ou apóia o Projeto;
“Por que nós?” Qualquer financiador ou parceiro quer saber por que apoiar a sua instituição e não outra. Escreva os pontos fortes da sua instituição. Mostre, na sua proposta, que a sua entidade é a melhor para isto.

2) Justificativa do Projeto / Sumário Executivo: na introdução, descreva, breve e claramente, a idéia como um todo. Após, siga conforme abaixo:

Os problemas sociais da área de atuação (cidade, bairro, comunidade), que justificam existir o Projeto;
Público-alvo: quem são os atingidos pelos problemas descritos, como são atingidos; os beneficiários diretos e os indiretos.
A declaração de necessidades: quais são aquelas necessidades do público-alvo a serem trabalhadas pelo Projeto. Identifique as necessidades e problemas deste público, por meio de estatísticas, dados comparativos, fotos, etc.
Duração e custo total do Projeto: apenas citar objetivamente, o detalhamento e o quadro de usos e fontes é no final.
Considerações especiais do Projeto: diferencial do Projeto, dizer se existe a participação dos 3 setores, se é auto-sustentável, especialidades, etc.

3) Objetivo Geral: para quê o Projeto irá contribuir? Qual o resultado a longo prazo, o impacto social? Responda a seguinte pergunta: “Qual é o impacto deste projeto no público alvo escolhido?”. Este será o objetivo geral do projeto. É a partir do objetivo geral que se elege o foco das necessidades a serem atendidas, a abrangência geográfica e populacional.

4) Objetivo(s) Específico(s): descrição dos resultados concretos e palpáveis que este Projeto irá alcançar, as metas. São resultados concretos, e devem responder as seguintes perguntas:
Quais as mudanças que se espera ver no público alvo?
De quanto será esta mudança?
Quando pode-se esperar que estas mudanças ocorram?

O objetivo específico é:
Mensurável;
Atingível num tempo limitado;
Relacionado às necessidades do público alvo.

5) Sub-produtos ou etapas: devem conter as etapas técnicas e de administração do Projeto. O sub-produto é o que pode ser garantido pelo projeto como resultado de suas atividades. Deve-se listar todos os sub-produtos necessários para alcançar o objetivo do Projeto.

6) Atividades: lista de todas as tarefas necessárias para alcançar cada sub-produto ou etapa do Projeto; devem estar bem relacionadas para determinação do custo do Projeto.

7) Indicadores e Formas de Verificação: para medir o alcance das metas, o Projeto deve ter ao menos um indicador de qualidade e um de quantidade.

8) Fatores de Risco e Mitigantes (riscos e medidas): descreve as atitudes a tomar se algum problema acontecer no desenvolvimento do Projeto; demonstra planejamento.

9) Metodologia: descrição de como as atividades do Projeto serão realizadas; exige uma linguagem mais técnica.

10) Cronograma e Orçamento: relação do tempo e custos necessários para a realização de cada atividade.

11) Anexos: estatuto da instituição, lista dos membros do Conselho Diretor, relatório anual, informativos e materiais de divulgação (folder, jornal), etc.