Por Bruno Soalheiro
Fonte: http://fatordesucesso.com.br/entrevista-competencias/
No post anterior falei de forma geral sobre o que é, e qual o
princípio lógico de uma entrevista por competências. Agora vejamos
algumas dicas sobre como se preparar para uma entrevista destas. Antes
de mais nada, se sua memória não estiver fresca, vale apena dar uma
olhada novamente neste texto para se lembrar exatamente o que é uma competência.
A primeira coisa a levar em conta é que sua naturalidade e
espontaneidade são sempre um ponto a seu favor. Mesmo que a entrevista
seja sobre fatos do seu passado, não adianta decorar respostas para meia
dúzia de prováveis perguntas, por 2 motivos. Um é que você não quer se
parecer com um robô (A não ser que a entrevista seja para o elenco do
novo Robocop), e o outro é que sempre podem aparecer perguntas
diferentes daquelas para as quais você se preparou.
Por isso o melhor mesmo é entender a forma ideal e lógica de
estruturar suas respostas para responder a quaisquer perguntas que sejam
feitas. Para isto quero te apresentar a técnica do CAR: Contexto – Ação
– Resultado.
Tirando aquele bate papo inicial em que te perguntam o que você faz
nas horas vagas e você diz que gosta muito de ler livros e praticar
algum esporte, as perguntas que forem feitas para avaliar suas
competências serão melhor respondidas se observarem a lógica abaixo.
Vamos à cada ponto:
Contexto – Você pode chamar de situação também. É
quando você inicia o relato, citando qual era a realidade específica, o
desafio, ou o problema que você enfrentava naquele momento.
Ação – É exatamente o que você fez, e como fez, para
resolver a situação relatada no contexto. Pode ser a resolução de um
problema ou o alcance de uma meta. O importante é deixar claro sua
iniciativa e inteligência (técnica ou comportamental) para resolver a
situação apresentada.
Resultado – É aquilo que você conseguiu com sua inteligente ação aplicada ao contexto. O
resultado não precisa ser perfeito ou o melhor do mundo, e você até
pode reconhecer que não foi essa coca cola toda, o importante é dizer
que você adotou o caminho mais lógico e inteligente para resolver a
questão.
Agora vamos ver isto contextualizado. Vou dar um exemplo de uma
entrevista pela qual passei e como respondi a uma pergunta específica:
Entrevistador: Bruno me dê um exemplo de um problema complexo que
você enfrentou como coordenador de RH em um projeto e o que você fez
para solucionar a situação!
Eu:
Contexto: No início do ano de 2009, durante a fase
de mobilização de um grande número de pessoas para um projeto no
nordeste, percebemos que os gestores das áreas de engenharia não estavam
respeitando os procedimentos de RH. Não preenchiam bem as definições de
perfil, não respeitavam os prazos para nos avisar das necessidades, e
isto estava deixando o RH com uma imagem negativa já que nossas
respostas ficavam menos assertivas e mais lentas…
Ação: Diante disso relatei a meu superior o problema
e disse que gostaria de fazer uma visita ao projeto para conhecer e
conversar com os gestores. Preparei uma apresentação, levantei as
principais dificuldades, viajei para o canteiro de obras e passei uma
semana lá. Conheci pessoalmente o gestor de cada disciplina, entendi
suas dificuldades e problemas, conversei sobre a melhor forma de o RH
poder ajuda-los a encontrar e integrar as pessoas ao trabalho no prazo
necessário. Resumindo, mostrei a eles que nós entendemos as dificuldades
e a pressa, mas que precisamos que eles respeitem nossos processos para
que nós possamos atendê-los com mais agilidade e assertividade.
Resultado: Na primeira semana após a visita já
percebemos uma boa mudança no comportamento dos gestores. Não foram
todos, e a situação não ficou perfeita. Mas eles se sentiram ouvidos,
entenderam como funciona o nosso processo e a maioria passou a
colaborar, nos avisando com mais antecedência das necessidades,
dedicando mais tempo a nos explicar o perfil, e enxergando o RH mais
como um parceiro do que como um departamento burocrático que os enche de
papéis e processos inúteis.
E então, ficou claro? Note que comecei contando o problema, depois
disse o que fiz para buscar resolver e por último relatei os resultados,
que não foram perfeitos mas foram positivos. O que você deve fazer é
imaginar uma pergunta deste tipo para a sua realidade, tenha você a
profissão que tiver. Se procurar na web também vai achar dezenas de
“supostas” perguntas feitas em uma entrevista por competências.
É claro que na hora de responder ao entrevistador você não vai dizer: Olha este é o contexto… agora a ação… Por favor não faça isso!
Você deve sim cobrir estes três aspectos, mas em uma resposta
contínua e de maneira natural. Não se preocupe em ter a resposta em um
discurso estruturado com palavras bonitas. É natural você pensar um
pouco, e o entrevistador entende isso, ele sabe que você está se
recordando de algum caso real que vá exemplificar o que ele está
investigando na pergunta.
Prepare-se bem, seja natural e respeite esta sequência lógica que
suas chances de passar na entrevista serão tão grandes quanto sua
vontade de conseguir a vaga.
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quarta-feira, 17 de julho de 2013
Entrevista por competências
Por Bruno Soalheiro
Fonte: http://fatordesucesso.com.br/entrevista-competencias/
Se você ainda não passou por uma, tenha certeza de que mais cedo ou mais tarde vai acontecer. A famosa entrevista por competências – que já é famosa há algum tempinho – parece que vai se manter no estrelato por muito e muito tempo.
A razão? A entrevista por competências é uma versão, digamos, mais cientificamente embasada do que é, pelo menos na minha opinião, o mais importante instrumento de seleção conhecido até hoje: A entrevista.
Quando você passa por uma entrevista destas a coisa é bem séria, porque as perguntas que vão te fazer não são hipotéticas. Ninguém vai te perguntar “o que você faria se…”, e também não vão aceitar respostas vagas. Vão te perguntar o que você fez, em qual situação, e qual resultado obteve. A ideia é descobrir exatamente por quais vivências e situações profissionais você passou, e como você lidou com elas.
O princípio é simples: Se uma pessoa exibiu determinados comportamentos e competências no passado, parte-se do pressuposto que ela exibirá os mesmos comportamentos e competências no futuro. É 100% garantido? Não. Mas se você tiver a ideia de um método de entrevista mais assertivo, o que está esperando para ficar famoso também?
Enfim, quando a coisa não é hipotética e sim baseada em um passado concreto, sua experiência de fato passa a valer muito mais do que sua criatividade, sua imaginação ou suas boas intenções. Aliás, de boas intenções a rua está cheia não é mesmo?
É claro que você poderá dizer como foi criativo em resolver alguma problema ou encontrar alguma solução em seu passado, mas o que você relatar na entrevista deverão ser necessariamente experiências vividas. Você não tem como criar na hora. É um depoimento.
Mas vamos a um exemplo concreto:
Em vez de te perguntarem: O que você faria se tivesse que convencer uma pessoa de temperamento difícil a te apoiar em uma situação controversa” Vão te perguntar mais ou menos assim: Cite uma situação real em que você teve que convencer e conseguir o apoio de uma pessoa difícil. Qual era a situação? O que você fez e quais foram os resultados? Travou? Pois é, você tem que puxar pela memória, e não pela imaginação.
É claro que a maneira como você usa as palavras e se expressa é importante, embora esta importância tenhas pesos diferentes dependendo do cargo. Alguém que vá lidar com o público precisa de mais desenvoltura e vocabulário do que uma pessoa que vai operar um equipamento isoladamente.
O conteúdo específico das perguntas da entrevista por competências vai variar de acordo com os cargos e as tarefas, e pode ser mais técnico ou mais comportamental dependendo do foco, mas o objetivo é um só: Observar como você se comportou em situações do passado para prever, dentro do possível, como você se comportará em situações semelhantes no futuro.
Como se preparar para isto?
Bem, isso é assunto para o próximo artigo.
Até lá!
Fonte: http://fatordesucesso.com.br/entrevista-competencias/
Se você ainda não passou por uma, tenha certeza de que mais cedo ou mais tarde vai acontecer. A famosa entrevista por competências – que já é famosa há algum tempinho – parece que vai se manter no estrelato por muito e muito tempo.
A razão? A entrevista por competências é uma versão, digamos, mais cientificamente embasada do que é, pelo menos na minha opinião, o mais importante instrumento de seleção conhecido até hoje: A entrevista.
Quando você passa por uma entrevista destas a coisa é bem séria, porque as perguntas que vão te fazer não são hipotéticas. Ninguém vai te perguntar “o que você faria se…”, e também não vão aceitar respostas vagas. Vão te perguntar o que você fez, em qual situação, e qual resultado obteve. A ideia é descobrir exatamente por quais vivências e situações profissionais você passou, e como você lidou com elas.
O princípio é simples: Se uma pessoa exibiu determinados comportamentos e competências no passado, parte-se do pressuposto que ela exibirá os mesmos comportamentos e competências no futuro. É 100% garantido? Não. Mas se você tiver a ideia de um método de entrevista mais assertivo, o que está esperando para ficar famoso também?
Enfim, quando a coisa não é hipotética e sim baseada em um passado concreto, sua experiência de fato passa a valer muito mais do que sua criatividade, sua imaginação ou suas boas intenções. Aliás, de boas intenções a rua está cheia não é mesmo?
É claro que você poderá dizer como foi criativo em resolver alguma problema ou encontrar alguma solução em seu passado, mas o que você relatar na entrevista deverão ser necessariamente experiências vividas. Você não tem como criar na hora. É um depoimento.
Mas vamos a um exemplo concreto:
Em vez de te perguntarem: O que você faria se tivesse que convencer uma pessoa de temperamento difícil a te apoiar em uma situação controversa” Vão te perguntar mais ou menos assim: Cite uma situação real em que você teve que convencer e conseguir o apoio de uma pessoa difícil. Qual era a situação? O que você fez e quais foram os resultados? Travou? Pois é, você tem que puxar pela memória, e não pela imaginação.
É claro que a maneira como você usa as palavras e se expressa é importante, embora esta importância tenhas pesos diferentes dependendo do cargo. Alguém que vá lidar com o público precisa de mais desenvoltura e vocabulário do que uma pessoa que vai operar um equipamento isoladamente.
O conteúdo específico das perguntas da entrevista por competências vai variar de acordo com os cargos e as tarefas, e pode ser mais técnico ou mais comportamental dependendo do foco, mas o objetivo é um só: Observar como você se comportou em situações do passado para prever, dentro do possível, como você se comportará em situações semelhantes no futuro.
Como se preparar para isto?
Bem, isso é assunto para o próximo artigo.
Até lá!
terça-feira, 11 de junho de 2013
Como ser promovido: Os 6 caminhos para alcançar a boa liderança ADMINSTRADORES.COM
Fonte: http://administradores.com.br/noticias/carreira/como-ser-promovido-os-6-caminhos-para-alcancar-a-boa-lideranca/76763/
Muitos profissionais sonham com o dia em que serão promovidos e/ou liderarão sua própria equipe. No entanto, apesar de algumas pessoas já nascerem com essa habilidade, é possível também adquiri-la. Além disso, essa habilidade precisa ser vista de forma mais ampla e exercitada todos os dias.
Pergunte a um gerente o que ele almeja para a carreira em 2013. Ou até mesmo a um diretor. Sempre haverá o desejo de alcançar cargos mais altos. Faz parte da ambição do ser humano, e até do plano de carreira a desenvolver ao longo da vida. No entanto, não adianta conquistar o tão almejado upgrade sem desenvolver competências importantes, como a da liderança. Afinal, responsabilidades mais elevadas significam gerir pessoas, e esse desafio não é nada fácil.
Segundo Eduardo Shinyashiki, presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos e especializado no desenvolvimento das competências de liderança, essa habilidade pode ser adquirida, aprendida, aprimorada e treinada e, mesmo tendo dons naturais, talentos e potenciais de liderança não são suficientes se não forem aperfeiçoados, direcionados, treinados e colocados a serviço de um objetivo.
O especialista aponta, então, as seis características essenciais para ser um líder que faz a diferença nas empresas, e conquistar, em passos mais largos, o lugar ao sol.
1) Saber liderar a si mesmo: que significa cuidar e fortalecer as competências pessoais para manter o foco e para que as interferências não desviem do resultado e da realidade desejada.
2) Ter atenção ao capital humano: para o líder, reconhecer as experiências e competências das pessoas da sua equipe é fundamental à concretização de resultados. A valorização de um ideal, um sonho, a capacidade de estimular nas pessoas entusiasmo, criatividade, dedicação, o sentimento de pertencer a algo, enfim, os valores chamados intangíveis, que não se medem em números ou com calculadoras, são considerados essenciais na construção e na manutenção de equipes sólidas e bem sucedidas.
3) Inspirar a equipe: isso acontece quando se consegue partilhar com os colaboradores uma identidade comum que direciona atitudes e catalisa energias. O líder indica a direção e verifica a rota, transmite a missão e o significado da tarefa e das ações, orientando e, consequentemente, harmonizando os objetivos e metas individuais com a coletiva, sendo este equilíbrio a principal fonte de impulso para o sucesso da equipe.
4) Fazer acontecer: o foco do líder é manter vivas nos colaboradores as extraordinárias forças criativas, inovadoras e sinérgicas capazes de fazer planos saírem do papel. É por meio de atitudes e palavras motivadoras e inspiradoras que ele consegue manter a equipe focada nos objetivos, criando um equilíbrio que contribui para ultrapassar os limites individuais e, juntos, alcançar os resultados escolhidos.
5) Estar aberto a aprender: o líder precisa estar atento e aberto ao novo, às mudanças dos contextos, à analise dos cenários e sempre disposto a aprender. Isso permite se reinventar quando necessário e inovar, criando as estratégias adequadas para alcançar as metas.
6) Alcançar a maestria na comunicação: a comunicação é uma habilidade fundamental para alguém que lidera pessoas com a finalidade de uma maior compreensão, entendimento e alinhamento com os colaboradores. Por meio de uma comunicação eficaz, o líder fortalece nas relações interpessoais e no seu time um contexto de cooperação e integração. Aprimorar e potencializar a comunicação verbal e não verbal, permite compreender, reconhecer e acompanhar os critérios pelos quais o ser humano pensa, age e decide.
Muitos profissionais sonham com o dia em que serão promovidos e/ou liderarão sua própria equipe. No entanto, apesar de algumas pessoas já nascerem com essa habilidade, é possível também adquiri-la. Além disso, essa habilidade precisa ser vista de forma mais ampla e exercitada todos os dias.
Pergunte a um gerente o que ele almeja para a carreira em 2013. Ou até mesmo a um diretor. Sempre haverá o desejo de alcançar cargos mais altos. Faz parte da ambição do ser humano, e até do plano de carreira a desenvolver ao longo da vida. No entanto, não adianta conquistar o tão almejado upgrade sem desenvolver competências importantes, como a da liderança. Afinal, responsabilidades mais elevadas significam gerir pessoas, e esse desafio não é nada fácil.
Segundo Eduardo Shinyashiki, presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos e especializado no desenvolvimento das competências de liderança, essa habilidade pode ser adquirida, aprendida, aprimorada e treinada e, mesmo tendo dons naturais, talentos e potenciais de liderança não são suficientes se não forem aperfeiçoados, direcionados, treinados e colocados a serviço de um objetivo.
O especialista aponta, então, as seis características essenciais para ser um líder que faz a diferença nas empresas, e conquistar, em passos mais largos, o lugar ao sol.
1) Saber liderar a si mesmo: que significa cuidar e fortalecer as competências pessoais para manter o foco e para que as interferências não desviem do resultado e da realidade desejada.
2) Ter atenção ao capital humano: para o líder, reconhecer as experiências e competências das pessoas da sua equipe é fundamental à concretização de resultados. A valorização de um ideal, um sonho, a capacidade de estimular nas pessoas entusiasmo, criatividade, dedicação, o sentimento de pertencer a algo, enfim, os valores chamados intangíveis, que não se medem em números ou com calculadoras, são considerados essenciais na construção e na manutenção de equipes sólidas e bem sucedidas.
3) Inspirar a equipe: isso acontece quando se consegue partilhar com os colaboradores uma identidade comum que direciona atitudes e catalisa energias. O líder indica a direção e verifica a rota, transmite a missão e o significado da tarefa e das ações, orientando e, consequentemente, harmonizando os objetivos e metas individuais com a coletiva, sendo este equilíbrio a principal fonte de impulso para o sucesso da equipe.
4) Fazer acontecer: o foco do líder é manter vivas nos colaboradores as extraordinárias forças criativas, inovadoras e sinérgicas capazes de fazer planos saírem do papel. É por meio de atitudes e palavras motivadoras e inspiradoras que ele consegue manter a equipe focada nos objetivos, criando um equilíbrio que contribui para ultrapassar os limites individuais e, juntos, alcançar os resultados escolhidos.
5) Estar aberto a aprender: o líder precisa estar atento e aberto ao novo, às mudanças dos contextos, à analise dos cenários e sempre disposto a aprender. Isso permite se reinventar quando necessário e inovar, criando as estratégias adequadas para alcançar as metas.
6) Alcançar a maestria na comunicação: a comunicação é uma habilidade fundamental para alguém que lidera pessoas com a finalidade de uma maior compreensão, entendimento e alinhamento com os colaboradores. Por meio de uma comunicação eficaz, o líder fortalece nas relações interpessoais e no seu time um contexto de cooperação e integração. Aprimorar e potencializar a comunicação verbal e não verbal, permite compreender, reconhecer e acompanhar os critérios pelos quais o ser humano pensa, age e decide.
sábado, 24 de setembro de 2011
A respeito do Terceiro Setor - Oportunidade para o Administrador
Trecho do artigo: A carreira do administrador em Organizações do Terceiro Setor por David Alberto Beker Jordan.
As organizações sem fins lucrativos possuem crescentes papéis políticos, econômicos e sociais. Elas adquirem importância na provisão de serviços sociais para a população, uma vez que o Estado não consegue provê-la de todos. Logo, representam uma possibilidade de mudança social para aumentar a qualidade de vida das pessoas.
Alguns pontos positivos dessas organizações são a possibilidade de mudança social, a possibilidade de as pessoas trabalharem em prol de uma causa social, o espírito de solidariedade que existe dentro dessas organizações, o espírito de crescimento em conjunto e de participação, o ambiente de trabalho agradável e o fato de que essas organizações não são burocráticas. Alguns pontos negativos são a probabilidade de que elas passem a depender do setor público e até mesmo do setor privado em virtude da falta de recursos, a falta de organização interna e o fato de que algumas organizações não realizam prestação de contas.
Essas organizações apresentam alguns valores bastante positivos, como transparência, solidariedade e gestão participativa.
A quantidade e o tamanho das organizações sem fins lucrativos estão aumentando a cada dia e, com isso, elas estão contratando um número cada vez maior de profissionais. Enquanto o Estado e o setor privado lucrativo realizam cortes e enxugamento no quadro de funcionários, as organizações sem fins lucrativos não param de contratar.
Uma característica importante das pessoas que trabalham nessas organizações é a vontade e o empenho em ajudar os outros, o que proporciona um aumento na qualidade de vida das pessoas. Nessas organizações, ainda existe muito trabalho voluntário, porém cada vez mais elas estão se profissionalizando.
Conforme o tipo de entidade, diferentes especializações profissionais são requeridas. Por exemplo, uma entidade de ajuda médica necessita de médicos e enfermeiros e assim por diante.
Com o crescimento dessas organizações, surge a necessidade de contratar um profissional que se encarregue da gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos, além da organização das atividades, para que seja executado o maior número de projetos possíveis. Esse profissional possui o perfil de um administrador.
Um administrador de organizações sem fins lucrativos não deve estar preocupado somente com o seu retorno econômico, mas também em ajudar ao próximo.
Nessas organizações, ao contrário das organizações com fins lucrativos, não existe competição entre as pessoas; o que existe é competição para realizar o maior número de projetos possíveis, ou seja, todos trabalham juntos para executar projetos que ajudem a população. Logo, um administrador de organizações sem fins lucrativos também deve saber trabalhar em equipe.
Um outro papel que pode ser exercido pelo administrador é o de captar recursos. As organizações sem fins lucrativos devem possuir uma constante e segura captação de recursos para que possam cumprir os seus objetivos.
Muitas universidades de administração já possuem cursos e matérias para preparar o administrador para o trabalho nessas organizações. A Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas oferece matérias optativas no curso de Administração de Empresas sobre administração de organizações sem fins lucrativos. Além disso, a Escola possui um curso do Programa de Educação Continuada que visa atender profissionais que já estão trabalhando na área.
As universidades também possuem o papel de formar administradores socialmente responsáveis, que não se preocupem somente com o retorno financeiro.
Quanto aos salários nessas organizações, pode-se notar que estão sendo aumentados e que, por mais que estejam ainda de 15% a 25% mais baixos que os das organizações com fins lucrativos, a tendência é que subam cada vez mais.
É possível concluir que o Terceiro Setor ainda tem muito para crescer, em tamanho, em conhecimento, em profissionalização, em número de funcionários contratados e principalmente em número de pessoas atendidas, em número de projetos executados com sucesso e também no aumento da qualidade de vida da população. Logo, cada vez mais profissionais, dentre eles administradores, serão contratados por essas organizações e conseqüentemente o Terceiro Setor será um campo que constituirá uma ótima oportunidade de carreira para esses profissionais.
As organizações sem fins lucrativos possuem crescentes papéis políticos, econômicos e sociais. Elas adquirem importância na provisão de serviços sociais para a população, uma vez que o Estado não consegue provê-la de todos. Logo, representam uma possibilidade de mudança social para aumentar a qualidade de vida das pessoas.
Alguns pontos positivos dessas organizações são a possibilidade de mudança social, a possibilidade de as pessoas trabalharem em prol de uma causa social, o espírito de solidariedade que existe dentro dessas organizações, o espírito de crescimento em conjunto e de participação, o ambiente de trabalho agradável e o fato de que essas organizações não são burocráticas. Alguns pontos negativos são a probabilidade de que elas passem a depender do setor público e até mesmo do setor privado em virtude da falta de recursos, a falta de organização interna e o fato de que algumas organizações não realizam prestação de contas.
Essas organizações apresentam alguns valores bastante positivos, como transparência, solidariedade e gestão participativa.
A quantidade e o tamanho das organizações sem fins lucrativos estão aumentando a cada dia e, com isso, elas estão contratando um número cada vez maior de profissionais. Enquanto o Estado e o setor privado lucrativo realizam cortes e enxugamento no quadro de funcionários, as organizações sem fins lucrativos não param de contratar.
Uma característica importante das pessoas que trabalham nessas organizações é a vontade e o empenho em ajudar os outros, o que proporciona um aumento na qualidade de vida das pessoas. Nessas organizações, ainda existe muito trabalho voluntário, porém cada vez mais elas estão se profissionalizando.
Conforme o tipo de entidade, diferentes especializações profissionais são requeridas. Por exemplo, uma entidade de ajuda médica necessita de médicos e enfermeiros e assim por diante.
Com o crescimento dessas organizações, surge a necessidade de contratar um profissional que se encarregue da gestão dos recursos financeiros, materiais e humanos, além da organização das atividades, para que seja executado o maior número de projetos possíveis. Esse profissional possui o perfil de um administrador.
Um administrador de organizações sem fins lucrativos não deve estar preocupado somente com o seu retorno econômico, mas também em ajudar ao próximo.
Nessas organizações, ao contrário das organizações com fins lucrativos, não existe competição entre as pessoas; o que existe é competição para realizar o maior número de projetos possíveis, ou seja, todos trabalham juntos para executar projetos que ajudem a população. Logo, um administrador de organizações sem fins lucrativos também deve saber trabalhar em equipe.
Um outro papel que pode ser exercido pelo administrador é o de captar recursos. As organizações sem fins lucrativos devem possuir uma constante e segura captação de recursos para que possam cumprir os seus objetivos.
Muitas universidades de administração já possuem cursos e matérias para preparar o administrador para o trabalho nessas organizações. A Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas oferece matérias optativas no curso de Administração de Empresas sobre administração de organizações sem fins lucrativos. Além disso, a Escola possui um curso do Programa de Educação Continuada que visa atender profissionais que já estão trabalhando na área.
As universidades também possuem o papel de formar administradores socialmente responsáveis, que não se preocupem somente com o retorno financeiro.
Quanto aos salários nessas organizações, pode-se notar que estão sendo aumentados e que, por mais que estejam ainda de 15% a 25% mais baixos que os das organizações com fins lucrativos, a tendência é que subam cada vez mais.
É possível concluir que o Terceiro Setor ainda tem muito para crescer, em tamanho, em conhecimento, em profissionalização, em número de funcionários contratados e principalmente em número de pessoas atendidas, em número de projetos executados com sucesso e também no aumento da qualidade de vida da população. Logo, cada vez mais profissionais, dentre eles administradores, serão contratados por essas organizações e conseqüentemente o Terceiro Setor será um campo que constituirá uma ótima oportunidade de carreira para esses profissionais.
domingo, 11 de setembro de 2011
Prestação de Serviço para Entidades do Terceiro Setor
Associações e Fundações - entidades filantrópicas, OSCIPs
FONTE:
1. Sebrae;
2. Livro: Fundações, Associações e entidades de interesse social: aspectos jurídicos, administrativos, contábeis, trabalhistas e tributários / José Eduardo Sebo Paes - 7 ed. - São Paulo: Forense, 2010.
Seus propósitos, seus princípios e seus valores cativam um número cada vez maior de pessoas e estimulam-nas a se engajarem na luta social, tando de forma profissional e, portanto, remunerada, como de forma voluntária e, portanto, não remunerada.
Uma dúvida frequente de muitos que administram entidades sem fins lucrativos é se também deve registrar os seus empregados. As regras aplicadas às associações e fundações, constituídas como sociedades civis sem fins lucrativos, sejam de caráter filantrópico, de interesse público, de assistência social, organizações da sociedade civil de interesse público - OSCIPs, são as mesmas nas organizações do segundo setor.
Ressaltamos que não há nenhuma diferenciação legal a estes empregadores (as instituições sem fins lucrativos) quer quanto à forma de contratação, quer quanto aos encargos sociais devidos ao fato de que são entidades sem fins lucrativos e apresentam finalidades ou objetivos sociais.
A terceirização, contratação, feita por uma entidade sem fins lucrativos de serviços prestados por uma pessoa física (profissional autônomo) ou jurídica (empresa especializada), para realizar determinados serviços de que necessite, desde que não relacionados às suas atividades-fim e sem a existência dos elementos caracterizadores da relação de emprego que são: subordinação, habitualidade, horário, pessoalidade e salário.
Como podemos verificar em nosso conceito, aparecem, em sua parte final, duas condicões que, se não forem bem observados pelos dirigentes de tais entidades, poderão gerar vínculo empregatício entre a organização e o autonômo contratado, ou, com os trabalhadores disponibilizados pela empresa terceirizada, conforme o caso:
a) a primeira diz respeito a repasse de certas atividades da entidade. A entidade está impedida de contratar terceiros para realizarem serviços relacionados às atividades-fim. O repasse somente poderá existir se compreender as atividades-meio da contratante e, desde que não haja relação de emprego entre as partes, conforme o item seguinte;
b) em segundo lugar, o tratamento entre contratante e contratado não pode se dar como aquela existente entre patrão e empregado, cuja relação se caracteriza pela presença dos seguintes elementos: subordinação, habitualidade, horário, pessoalidade e salário.
Sempre que essas Entidades necessitarem de empregados, deverão registrá-los em Carteira de Trabalho Profissional - CTPS. Portanto, estão sujeitas a essas regras as igrejas, clubes sociais ou esportivos, entidades que trabalham com deficientes físicos, idosos, crianças abandonadas, na recuperação de dependentes de drogas e qualquer outra sociedade sem fins lucrativos.
A única diferença é que algumas entidades podem firmar contratos de serviços com voluntários, desde que não os remunere (muito embora possam ressarci-los de eventuais despesas). Esse tipo de contrato não gera vínculo empregatício ou qualquer obrigação trabalhista ou previdenciária. Somente entidades que atuam em pelo menos um dos seguintes objetivos é que podem ter voluntários, são eles: cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade.
Assim, a Lei nº 9.608/1998 define, já no seu art. 1º, o serviço voluntário como "a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza, ou a instituição privada de fins não lucrativos que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos, ou de assistência social, inclusive mutualidade", e estabelece, com acerto, pela concisão, que "o serviço voluntário não gera vínculo empregatício, nem obrigação de natureza trabalhista, previdenciária ou afim".
Já o art. 2º da lei dispõe, em nome da publicidade e segurança das relações jurídicas, que o serviço voluntário será exercido mediante a celebração de termo de adesão entre a entidade pública ou privada e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e as condições de seu exercício.
É importante que se registre que a figura do voluntário não veio para substituir o empregado da entidade sem fins lucrativos, veio para somar esforços no cumprimento da função social dessas instituições.
FONTE:
1. Sebrae;
2. Livro: Fundações, Associações e entidades de interesse social: aspectos jurídicos, administrativos, contábeis, trabalhistas e tributários / José Eduardo Sebo Paes - 7 ed. - São Paulo: Forense, 2010.
sábado, 4 de dezembro de 2010
terça-feira, 23 de novembro de 2010
O Gestor e sua Equipe - Terceiro Setor
A base fundamental do trabalho de cada gestor está na sua equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o gestor alcança metas e produz resultados. Para tanto ele precisa saber como selecionar sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências dela, otimizar os potenciais dos integrantes da equipe, como treinar e preparar sua equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como motivá-la, como avaliar o seu desempenho para melhorá-la e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor. Para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos claros, visão coordenada, uma distribuição adequada de papéis e posições, decisões colaborativas, liderança coordenada, novas idéias para resolução de problemas e avaliação contínua de seu desempenho e eficácia.
A missão e os objetivos da equipe devem ser claramente definidos e aceitos por todos os membros. O objetivo de cada membro da equipe deve também ser apoiado pela equipe toda. Um deve ajudar o outro.
Os participantes da equipe tentam alcançar uma visão conjunta e coerente da situação. O grupo gera a definição da missão e da visão organizacional, determina a direção dos seus movimentos, define seus propósitos e problemas e especifica suas atividades.
Os membros das equipes são designados para suas posições de acordo com suas propensões, habilidades, competências e tipo de personalidade. Devem estar totalmente esclarecidos quanto aos seus papéis para poder desempenhar seus deveres com suas melhores habilidades e competências.
A equipe deve evitar formalidade e democracia. O compromisso deve ser alcançado por meio do debate e do consenso espontâneo entre os membros.
As funções de liderança devem passar de pessoa para pessoa dependendo da situação, das necessidades do grupo e dos membros.
A equipe aceita o desacordo como uma maneira de discutir novas idéias e resolver seus assuntos de maneira inovadora e criativa.
A equipe avalia continuamente o seu desempenho, como realiza as tarefas, alcança metas e constrói e mantém relacionamentos eficientes entre seus membros.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho / Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 - 4ª reimpressão.
quarta-feira, 22 de setembro de 2010
Terceiro Setor - Voluntariado
Para quem pretende ser voluntário em projetos das Nações Unidas, o Terceiro Setor Online destaca os programas disponíveis, formas de acesso e requisitos necessário. Acompanhe:
Qual é o objetivo do Programa de Voluntários das Nações Unidas?
“O Programa de Voluntários das Nações Unidas promove o Voluntariado para a Paz e o Desenvolvimento, o que significa abordar o voluntariado em suas várias formas – ajuda mútua, filantropia e campanhas – sempre com o intuito de apoiar iniciativas de desenvolvimento congruentes com a agenda de paz e desenvolvimento da ONU. O Programa mobiliza voluntários, nacional e internacionalmente, para atuar em projetos de desenvolvimento dos seus parceiros, que variam entre as diferentes agências das Nações Unidas, governos e a própria sociedade civil em geral. Ademais, os voluntários são recrutados para atuar em projetos humanitários, programas eleitorais e missões de paz da ONU.
Os voluntários da ONU estão trabalhando para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, reduzindo a pobreza e contribuindo para a paz, segurança, saúde, bem estar e o desenvolvimento econômico, social e político de milhões de pessoas ao redor do mundo.”
Por que ser e como ser um voluntário?
“Todos os anos, mais de 7.000 pessoas qualificadas e com grande experiência profissional, de mais de 170 nacionalidades, servem como Voluntários das Nações Unidas em mais de 140 países. Eles contribuem para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio: reduzindo a pobreza, fomentando a governança democrática, promovendo políticas ambientais, fortalecendo recursos para prevenir e responder a crises e lutando contra o aumento de doenças como o HIV/AIDS.
Voluntários internacionais
60% dos Voluntários da ONU servem em países que não são os seus próprios. Eles são recrutados por suas especialidades profissionais para atuar em programas de desenvolvimento, e de forma crescente, em áreas de manutenção da paz, assistência humanitária e processos eleitorais apoiados pela ONU.
O Programa mantém um banco de candidatos com relevante experiência nessas áreas. Ele cobre mais de 100 categorias profissionais. Para fazer parte do banco de dados, por favor, acessar www.unv.org
Voluntários nacionais
40% dos Voluntários da ONU servem nos seus próprios países e apóiam as iniciativas de construção de capacidades locais além de facilitar o estabelecimento de redes locais e de troca de informações.
O recrutamento de Voluntários nacionais é gerenciado a nível local. As vagas de voluntários nacionais são divulgadas no site do PNUD Brasil www.pnud.org.br – (ver link Recrutamento e Seleção) e, informações adicionais podem ser obtidas em Requisitos e condições de trabalho na seção www.pnud.org.br/unv . “
Como ser um Voluntário Online?
“O serviço de Voluntariado Online da ONU é operado pelo Programa dos Voluntários das Nações Unidas (UNV) e conecta organizações e voluntários ao redor do mundo e apóia sua efetiva colaboração para a paz e o desenvolvimento. Os voluntários não precisam viajar ou encontrar pessoalmente com a organização. Os voluntários online aplicam e fazem um trabalho voluntário totalmente via internet compartilhando experiência, idéias e capacidades. Atualmente, 3.000 voluntários online colaboram com diferentes organizações todos os anos através do Serviço de Voluntariado Online da ONU que conta com 1.000 organizações registradas. Note que os voluntários online não são Voluntários das Nações Unidas, e os requisitos de seleção são diferentes. Para maiores informações, visite www.onlinevolunteering.org .”
Requisitos para ser um Voluntário das Nações Unidas
“Para tornar-se um Voluntário das Nações Unidas é necessário preencher os seguintes requisitos mínimos:
•Nível superior;
•25 anos de idade, no mínimo (não há limite máximo);
•Relevante experiência profissional;
•Conhecimento de uma das três línguas oficiais das Nações Unidas inglês, francês e espanhol;
•Comprometimento com os valores e princípios do voluntariado;
•Habilidade para trabalhar em ambientes multi-culturais;
•Habilidade de adaptação a difíceis condições de vida;
•Experiência em trabalhos voluntários e/ou experiência de trabalho em algum país em vias de desenvolvimento.
Benefícios de um Voluntário das Nações Unidas
Os benefícios do voluntariado vão além do ganho financeiro. O principal é a satisfação pessoal e profissional que o trabalho voluntário pode trazer. Esse trabalho pode ser desafiador e recompensador, além de requerer o uso de suas habilidades pessoais e profissionais em um novo contexto. Você pode compartilhar seus conhecimentos enquanto obtêm um profundo entendimento dos problemas que afetam um grupo de pessoas, por estar vivendo o que elas vivem.
Em retorno pelos seus serviços, o Voluntário das Nações Unidas também recebe:
•subsídio de instalação no país/cidade de destino;
•ajuda de custo mensal para cobrir despesas básicas;
•passagens aéreas, caso venha a servir em um local diferente de sua cidade de origem;
•férias;
•seguro médico e de vida;
•subsídio de reinstalação ao país/cidade de origem.
Fonte: www.pnud.org.br
Qual é o objetivo do Programa de Voluntários das Nações Unidas?
“O Programa de Voluntários das Nações Unidas promove o Voluntariado para a Paz e o Desenvolvimento, o que significa abordar o voluntariado em suas várias formas – ajuda mútua, filantropia e campanhas – sempre com o intuito de apoiar iniciativas de desenvolvimento congruentes com a agenda de paz e desenvolvimento da ONU. O Programa mobiliza voluntários, nacional e internacionalmente, para atuar em projetos de desenvolvimento dos seus parceiros, que variam entre as diferentes agências das Nações Unidas, governos e a própria sociedade civil em geral. Ademais, os voluntários são recrutados para atuar em projetos humanitários, programas eleitorais e missões de paz da ONU.
Os voluntários da ONU estão trabalhando para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, reduzindo a pobreza e contribuindo para a paz, segurança, saúde, bem estar e o desenvolvimento econômico, social e político de milhões de pessoas ao redor do mundo.”
Por que ser e como ser um voluntário?
“Todos os anos, mais de 7.000 pessoas qualificadas e com grande experiência profissional, de mais de 170 nacionalidades, servem como Voluntários das Nações Unidas em mais de 140 países. Eles contribuem para o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio: reduzindo a pobreza, fomentando a governança democrática, promovendo políticas ambientais, fortalecendo recursos para prevenir e responder a crises e lutando contra o aumento de doenças como o HIV/AIDS.
Voluntários internacionais
60% dos Voluntários da ONU servem em países que não são os seus próprios. Eles são recrutados por suas especialidades profissionais para atuar em programas de desenvolvimento, e de forma crescente, em áreas de manutenção da paz, assistência humanitária e processos eleitorais apoiados pela ONU.
O Programa mantém um banco de candidatos com relevante experiência nessas áreas. Ele cobre mais de 100 categorias profissionais. Para fazer parte do banco de dados, por favor, acessar www.unv.org
Voluntários nacionais
40% dos Voluntários da ONU servem nos seus próprios países e apóiam as iniciativas de construção de capacidades locais além de facilitar o estabelecimento de redes locais e de troca de informações.
O recrutamento de Voluntários nacionais é gerenciado a nível local. As vagas de voluntários nacionais são divulgadas no site do PNUD Brasil www.pnud.org.br – (ver link Recrutamento e Seleção) e, informações adicionais podem ser obtidas em Requisitos e condições de trabalho na seção www.pnud.org.br/unv . “
Como ser um Voluntário Online?
“O serviço de Voluntariado Online da ONU é operado pelo Programa dos Voluntários das Nações Unidas (UNV) e conecta organizações e voluntários ao redor do mundo e apóia sua efetiva colaboração para a paz e o desenvolvimento. Os voluntários não precisam viajar ou encontrar pessoalmente com a organização. Os voluntários online aplicam e fazem um trabalho voluntário totalmente via internet compartilhando experiência, idéias e capacidades. Atualmente, 3.000 voluntários online colaboram com diferentes organizações todos os anos através do Serviço de Voluntariado Online da ONU que conta com 1.000 organizações registradas. Note que os voluntários online não são Voluntários das Nações Unidas, e os requisitos de seleção são diferentes. Para maiores informações, visite www.onlinevolunteering.org .”
Requisitos para ser um Voluntário das Nações Unidas
“Para tornar-se um Voluntário das Nações Unidas é necessário preencher os seguintes requisitos mínimos:
•Nível superior;
•25 anos de idade, no mínimo (não há limite máximo);
•Relevante experiência profissional;
•Conhecimento de uma das três línguas oficiais das Nações Unidas inglês, francês e espanhol;
•Comprometimento com os valores e princípios do voluntariado;
•Habilidade para trabalhar em ambientes multi-culturais;
•Habilidade de adaptação a difíceis condições de vida;
•Experiência em trabalhos voluntários e/ou experiência de trabalho em algum país em vias de desenvolvimento.
Benefícios de um Voluntário das Nações Unidas
Os benefícios do voluntariado vão além do ganho financeiro. O principal é a satisfação pessoal e profissional que o trabalho voluntário pode trazer. Esse trabalho pode ser desafiador e recompensador, além de requerer o uso de suas habilidades pessoais e profissionais em um novo contexto. Você pode compartilhar seus conhecimentos enquanto obtêm um profundo entendimento dos problemas que afetam um grupo de pessoas, por estar vivendo o que elas vivem.
Em retorno pelos seus serviços, o Voluntário das Nações Unidas também recebe:
•subsídio de instalação no país/cidade de destino;
•ajuda de custo mensal para cobrir despesas básicas;
•passagens aéreas, caso venha a servir em um local diferente de sua cidade de origem;
•férias;
•seguro médico e de vida;
•subsídio de reinstalação ao país/cidade de origem.
Fonte: www.pnud.org.br
terça-feira, 15 de junho de 2010
segunda-feira, 14 de junho de 2010
domingo, 13 de junho de 2010
Modelos Mentais para Líderes Sustentáveis
Ricardo Voltolini*
O futurólogo John Naisbitt, célebre autor do best seller Megatendências (1982), é uma importante voz dissonante em relação ao furor do aquecimento global. Do alto da sabedoria de quem já previu fatos importantes como escalada mundial da espiritualidade e as grandes inovações tecnológicas da informática, ele acha que o tema tem sido objeto de exageros e que virou uma espécie de “onda” da qual se diz “infiel.”
Não se sabe o certo o que John Naisbitt pensa a respeito da ascensão do conceito de sustentabilidade no mundo empresarial –afinal este assunto não aparece com nenhuma ênfase em suas entrevistas. Mas o seu último livro, Mind Set (no Brasil, O Líder do Futuro, 2007), traz um conjunto de idéias interessantes que podem ser tratadas no contexto daqueles que estão à frente de empresas e ás voltas com o desafio de pensar o desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade de negócios.
Dos 11 modelos mentais sugeridos por Naisbitt para líderes interessados em analisar informações, compreender o presente e antecipar o futuro, quatro deles valem para os empreendedores sustentáveis. Vamos a eles.
1) Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante — Com este conceito, Naisbitt confronta a velha máxima de que, nos negócios, a única certeza é a mudança. Para o pensador, ela é genérica e ridícula. E pior de tudo, pode levar os líderes empresariais a se perderem do essencial, desperdiçando energia em fatos que não têm nem terão influência em nossas vidas. O desafio consiste, portanto, em distinguir modismo de tendência. A Organização Balbo é um exemplo que ilustra o modelo proposto pelo futurólogo. Nascida há 62 anos, em Sertãozinho (SP), esta usina iniciou em 1987 um projeto denominado Cana Verde, cujo objetivo era produzir cana orgânica e ambientalmente responsável.
À época houve quem achasse a idéia um tanto ingênua. Afinal quantos consumidores estariam dispostos a valorizar um açúcar livre de agrotóxicos, pagando um premium price por ele? Milhões, na verdade. Hoje a Native, principal marca do grupo, é um dos maiores empreendimentos de agricultura orgânica do mundo, tem as principais certificações internacionais e exporta o seu produto para 100 clientes em 24 países diferentes. O segredo do sucesso é simples.
A empresa foi capaz de antever e, portanto, se antecipar a uma tendência que se desenhava no mercado pelo consumo de produtos mais saudáveis e ecologicamente equilibrados. Duas coisas que nunca mudam nos negócios e a Native delas soube, com justiça, tirar proveito: quem sai na frente, desfruta de vantagens competitivas; e consumidores são movidos em suas decisões de compra pelos valores de seu tempo. O tempo atual é de valorização de produtos saudáveis e sustentáveis.
2) Compreenda o poder que há em não precisar estar certo – Segundo Naisbitt, as pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar sempre certas. Nas empresas, isso é uma regra. Premia-se os que têm mais certezas. O excesso delas, no entanto, consiste em obstáculo á aprendizagem e, por tabela, à mudança e à inovação. Não ter a obrigação de ter razão, ao contrário, dá a liberdade de ousar, de dirigir na contramão e de pensar fora da curva. Quando um engenheiro da Toyota começou a pesquisar, em 1995, uma tecnologia para carro híbrido gasolina-elétrico, foi motivo de piada no mundo das montadoras.
Todo mundo achou que a fabricante japonesa estava errada em sua previsão de que haveria crise de combustível e de que pessoas prefeririam carros verdes. Hoje o Prius é um sucesso estrondoso de vendas. E a Toyota, por causa dele, disputa com a GM o primeiro posto em volume de vendas. Os que não têm certezas são sempre os que riem por último.
3) A resistência á mudança diminuirá se os benefícios forem reais— Quando o hoje presidente do Grupo Santander, Fábio Barbosa, propôs aos acionistas do ABM Amro, então dono do Real, há oito anos, que o banco recusasse emprestar dinheiro para empresas que explorassem ilegalmente madeira , houve resistências. Previsíveis, aliás. Afinal, segundo regra de bom senso no setor, dinheiro não tem cor, credo nem filosofia. E não deveria caber a um banco fazer julgamento ético dos seus clientes.
Para uma mudança como aquela, radical, Fábio apresentou os benefícios que viriam: o banco perderia alguns clientes “ruins”, mas seria mais do que compensado pelo ingresso de milhares de outros clientes “bons”, motivados pelo compromisso do Real com o desenvolvimento sustentável. Isso ocorreu de fato. O Real cresceu muito nos últimos anos. O valor de sua marca, construída, em grande parte, pelo atributo de sustentabilidade, foi reconhecido no final de 2006 quando de sua venda para o Santander por um valor 25% superior ao preço de mercado.
4) Não se obtêm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades – Para Naisbitt, exploradores de oportunidades lidam com o futuro. Os solucionadores de problemas, por sua vez, trabalham com o passado. Nas empresas, os segundos são mais comuns dos que os primeiros, até porque, como já foi dito, elas valorizam os que têm certezas, os que não precisam aprender mais nada sobre consumidores e mercados. As mudanças climáticas, a escassez de recursos naturais, a ascensão, entre as pessoas, de uma ética de respeito ao Planeta, e o enorme contingente de populações na base da pirâmide social representam grandes oportunidades para quem deseja fazer bons negócios com proteção ao meio ambiente e equidade social.
* Ricardo Voltolini é publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade.
ricardo@ideiasocioambiental.com.br
O futurólogo John Naisbitt, célebre autor do best seller Megatendências (1982), é uma importante voz dissonante em relação ao furor do aquecimento global. Do alto da sabedoria de quem já previu fatos importantes como escalada mundial da espiritualidade e as grandes inovações tecnológicas da informática, ele acha que o tema tem sido objeto de exageros e que virou uma espécie de “onda” da qual se diz “infiel.”
Não se sabe o certo o que John Naisbitt pensa a respeito da ascensão do conceito de sustentabilidade no mundo empresarial –afinal este assunto não aparece com nenhuma ênfase em suas entrevistas. Mas o seu último livro, Mind Set (no Brasil, O Líder do Futuro, 2007), traz um conjunto de idéias interessantes que podem ser tratadas no contexto daqueles que estão à frente de empresas e ás voltas com o desafio de pensar o desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade de negócios.
Dos 11 modelos mentais sugeridos por Naisbitt para líderes interessados em analisar informações, compreender o presente e antecipar o futuro, quatro deles valem para os empreendedores sustentáveis. Vamos a eles.
1) Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante — Com este conceito, Naisbitt confronta a velha máxima de que, nos negócios, a única certeza é a mudança. Para o pensador, ela é genérica e ridícula. E pior de tudo, pode levar os líderes empresariais a se perderem do essencial, desperdiçando energia em fatos que não têm nem terão influência em nossas vidas. O desafio consiste, portanto, em distinguir modismo de tendência. A Organização Balbo é um exemplo que ilustra o modelo proposto pelo futurólogo. Nascida há 62 anos, em Sertãozinho (SP), esta usina iniciou em 1987 um projeto denominado Cana Verde, cujo objetivo era produzir cana orgânica e ambientalmente responsável.
À época houve quem achasse a idéia um tanto ingênua. Afinal quantos consumidores estariam dispostos a valorizar um açúcar livre de agrotóxicos, pagando um premium price por ele? Milhões, na verdade. Hoje a Native, principal marca do grupo, é um dos maiores empreendimentos de agricultura orgânica do mundo, tem as principais certificações internacionais e exporta o seu produto para 100 clientes em 24 países diferentes. O segredo do sucesso é simples.
A empresa foi capaz de antever e, portanto, se antecipar a uma tendência que se desenhava no mercado pelo consumo de produtos mais saudáveis e ecologicamente equilibrados. Duas coisas que nunca mudam nos negócios e a Native delas soube, com justiça, tirar proveito: quem sai na frente, desfruta de vantagens competitivas; e consumidores são movidos em suas decisões de compra pelos valores de seu tempo. O tempo atual é de valorização de produtos saudáveis e sustentáveis.
2) Compreenda o poder que há em não precisar estar certo – Segundo Naisbitt, as pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar sempre certas. Nas empresas, isso é uma regra. Premia-se os que têm mais certezas. O excesso delas, no entanto, consiste em obstáculo á aprendizagem e, por tabela, à mudança e à inovação. Não ter a obrigação de ter razão, ao contrário, dá a liberdade de ousar, de dirigir na contramão e de pensar fora da curva. Quando um engenheiro da Toyota começou a pesquisar, em 1995, uma tecnologia para carro híbrido gasolina-elétrico, foi motivo de piada no mundo das montadoras.
Todo mundo achou que a fabricante japonesa estava errada em sua previsão de que haveria crise de combustível e de que pessoas prefeririam carros verdes. Hoje o Prius é um sucesso estrondoso de vendas. E a Toyota, por causa dele, disputa com a GM o primeiro posto em volume de vendas. Os que não têm certezas são sempre os que riem por último.
3) A resistência á mudança diminuirá se os benefícios forem reais— Quando o hoje presidente do Grupo Santander, Fábio Barbosa, propôs aos acionistas do ABM Amro, então dono do Real, há oito anos, que o banco recusasse emprestar dinheiro para empresas que explorassem ilegalmente madeira , houve resistências. Previsíveis, aliás. Afinal, segundo regra de bom senso no setor, dinheiro não tem cor, credo nem filosofia. E não deveria caber a um banco fazer julgamento ético dos seus clientes.
Para uma mudança como aquela, radical, Fábio apresentou os benefícios que viriam: o banco perderia alguns clientes “ruins”, mas seria mais do que compensado pelo ingresso de milhares de outros clientes “bons”, motivados pelo compromisso do Real com o desenvolvimento sustentável. Isso ocorreu de fato. O Real cresceu muito nos últimos anos. O valor de sua marca, construída, em grande parte, pelo atributo de sustentabilidade, foi reconhecido no final de 2006 quando de sua venda para o Santander por um valor 25% superior ao preço de mercado.
4) Não se obtêm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades – Para Naisbitt, exploradores de oportunidades lidam com o futuro. Os solucionadores de problemas, por sua vez, trabalham com o passado. Nas empresas, os segundos são mais comuns dos que os primeiros, até porque, como já foi dito, elas valorizam os que têm certezas, os que não precisam aprender mais nada sobre consumidores e mercados. As mudanças climáticas, a escassez de recursos naturais, a ascensão, entre as pessoas, de uma ética de respeito ao Planeta, e o enorme contingente de populações na base da pirâmide social representam grandes oportunidades para quem deseja fazer bons negócios com proteção ao meio ambiente e equidade social.
* Ricardo Voltolini é publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade.
ricardo@ideiasocioambiental.com.br
FONTE: http://www.gife.org.br/
segunda-feira, 31 de maio de 2010
sexta-feira, 28 de maio de 2010
Gestão de Pessoas_Terceiro Setor
Toda organização, seja ela com fins de obter lucro ou não, possui em sua estrutura pessoas. Dessa forma, seu sucesso, depende diretamente do empenho, comprometimento, ações, decisões assertivas e idéias de cada uma delas. É por esse motivo, que uma Gestão de Pessoas deve ser considerada como tema estratégico em todas as Organizações.
As Organizações do Terceiro Setor, buscam cada vez mais alcançar serviços eficazes sobre a ótica dos stakeholder e sociedade. Dentre as estratégica utilizadas para o alcance desse objetivo tem-se a motivação. Equipe motivada, alcance das metas.
Os voluntários têm atuado na linha de frente, ajudando a realizar as atividades-fim das organizações e também nos conselhos gestores, realizando o trabalho institucional requerido.
Como em qualquer organização, a gestão de pessoas envolve um conjunto de políticas e práticas gerenciais e instrumentais. As atividades de planejamento de recursos humanos consistem em um diagnóstico contínuo dos objetivos estratégicos da organização e de quais as decisões sobre os recursos humanos podem melhorar a relação entre os resultados que vêm sendo obtidos e aqueles que, efetivamente, se deseja alcançar. Essas atividades são essenciais para o alinhamento da administração estratégica da organização e das ações de recursos humanos, colaborando, assim, para o sucesso organizacional (CARVALHO, 2005).
IBER, de Souza Pancrácio dos Santos...
Gestão para a Sustentabilidade do Terceiro Setor: Um estudo de caso comparativo entre duas organizações do terceiro setor da cidade de Itabirito - MG/ Rodrigo Gonçalves de Almeida Félix, Tiago Davi Lage Carvalho. Itabirito: FUNJOB/MG, 2009.
As Organizações do Terceiro Setor, buscam cada vez mais alcançar serviços eficazes sobre a ótica dos stakeholder e sociedade. Dentre as estratégica utilizadas para o alcance desse objetivo tem-se a motivação. Equipe motivada, alcance das metas.
Os voluntários têm atuado na linha de frente, ajudando a realizar as atividades-fim das organizações e também nos conselhos gestores, realizando o trabalho institucional requerido.
Como em qualquer organização, a gestão de pessoas envolve um conjunto de políticas e práticas gerenciais e instrumentais. As atividades de planejamento de recursos humanos consistem em um diagnóstico contínuo dos objetivos estratégicos da organização e de quais as decisões sobre os recursos humanos podem melhorar a relação entre os resultados que vêm sendo obtidos e aqueles que, efetivamente, se deseja alcançar. Essas atividades são essenciais para o alinhamento da administração estratégica da organização e das ações de recursos humanos, colaborando, assim, para o sucesso organizacional (CARVALHO, 2005).
IBER, de Souza Pancrácio dos Santos...
Gestão para a Sustentabilidade do Terceiro Setor: Um estudo de caso comparativo entre duas organizações do terceiro setor da cidade de Itabirito - MG/ Rodrigo Gonçalves de Almeida Félix, Tiago Davi Lage Carvalho. Itabirito: FUNJOB/MG, 2009.
quinta-feira, 27 de maio de 2010
quinta-feira, 8 de abril de 2010
segunda-feira, 25 de janeiro de 2010
Plano de Cargos e Salário - Como Implantar?
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terça-feira, 24 de novembro de 2009
Força Voluntária - Parte III - DIVULGUE
20 de novembro, 2009 por deborah.parrela
Manual Força Voluntária
LEIA O MANUAL E VEJA COMO FUNCIONA O PROJETO, E AS INFORMAÇÕES QUE VOCÊ PRECISA PARA AJUDAR: CLIQUE AQUI! NOS LINKS ACIMA.
Manual Força Voluntária
LEIA O MANUAL E VEJA COMO FUNCIONA O PROJETO, E AS INFORMAÇÕES QUE VOCÊ PRECISA PARA AJUDAR: CLIQUE AQUI! NOS LINKS ACIMA.
Força Voluntária - Parte II - DIVULGUE
Sobre o projeto
O projeto FORÇA VOLUNTÁRIA consiste na formação de grupos de voluntários nos municípios de Itajaí, Ilhota, Gaspar, Blumenau e região de Florianópolis para situações de desastres.
Através do Portal Voluntários On Line esses voluntários serão recrutados, cadastrados, selecionados e mobilizados, motivando-os e capacitando-os para a atuação em situações de desastres, apoiando as ações da Defesa Civil, trabalhando também em ações de prevenção, fazendo com que esses grupos mantenham-se constantemente mobilizados e prontos para entrar em ação.
Para tornar-se um voluntário da Força Voluntária você deve fazer o seu cadastro utilizando o link deste site à direita, no link CADASTRE-SE e depois conhecer mais informações da Força Voluntária de Itajaí, Força Voluntária de Ilhota, Força Voluntária de Gaspar, Força Voluntária de Blumenau e Força Voluntária da região de Florianópolis.
Em seguida você escolhe uma das vagas de voluntariado oferecidas, conforme o município onde você mora.
E depois é só aguardar os contatos da equipe do Portal Voluntários On line.
Seja você também um voluntário da Força Voluntária em Santa Catarina.
Força Voluntária - Parte I - DIVULGUE
VOLUNTARIOS PREPARADOS E PRONTOS PARA AGIR EM DESASTRES
Força Voluntária é um projeto do Instituto Voluntários em Ação, em parceria com a Defesa civil e outras organizações, que visa mobilizar, organizar e capacitar grupos de voluntários para agir em situações de desastres em Santa Catarina.
O Força Voluntária formará grupos de voluntários inicialmente nos municípios de Itajaí, Ilhota, Gaspar, Blumenau e região da Grande Florianópolis, através do cadastramento de pessoas interessadas a tornarem-se voluntários para apoiar as defesas civis municipais.
Através desse site você saberá como as pessoas podem participar do Força voluntária, tornando-se um voluntário preparado a atuar em situações de desastre em Santa Catarina.
O Força Voluntária formará grupos de voluntários inicialmente nos municípios de Itajaí, Ilhota, Gaspar, Blumenau e região da Grande Florianópolis, através do cadastramento de pessoas interessadas a tornarem-se voluntários para apoiar as defesas civis municipais.
Através desse site você saberá como as pessoas podem participar do Força voluntária, tornando-se um voluntário preparado a atuar em situações de desastre em Santa Catarina.
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