Para onde foram todos os responsáveis pelos processos?

Para onde foram todos os responsáveis pelos processos?
Autor: Brad Power
Publicado: 31/01/2011

Quando as organizações buscam melhorias na forma como trabalham, a tendência natural para elas é de implementá-las dentro de suas funções. Eles não necessariamente melhoram os processos que passam entre as funções – dessa forma, os processos devem frequentemente ser reprojetados para melhorar a experiência do cliente.

Os gurus de processos, tais como Michael Hammer, Jim Champy, Geary Rummler e Alan Brache, têm defendido, por muito tempo, que as empresas devem designar os responsáveis pelo processo (process owners), a fim de assegurar que os processos sejam aperfeiçoados cruzando as funções. Há 20 anos, eles têm enaltecido as virtudes desse papel, que cabe a alguêm cujo trabalho é certificar-se de que sua organização não volte a aperfeiçoar apenas dentro de seus próprios departamentos. Porém eu vejo poucas organizações que têm responsáveis pelo processo. Por quê?

Isso não pode ser pela falta de uma orientação clara. Os gurus têm feito descrições detalhadas de como as empresas deveriam estabelecer os responsáveis pelo processo, os conselhos do processo e outras partes das estruturas de governança do processo formal para gerenciar de seis a dez processos interfuncionais mais importantes. Os responsáveis pelo processo deveriam ter posições importantes, serem respeitados e conectados para fazerem as coisas acontecerem. Suas responsabilidades incluem:


Agir como a “voz do cliente”, entendendo a experiência total do cliente com a empresa, desde o momento que eles se conhecem até o final da relação.
Monitorar os indicadores chave de desempenho (KPIs) do processo e manter os dirigentes informados como os processos estão desempenhando.
Assegurar que os processos-chave da empresa estejam trazendo a vantagem competitiva, ou, caso não estejam, que as correções certas sejam tomadas.

As empresas Air Products, Nokia e Shell, entre outras, seguiram esse conselho e criaram responsáveis pelo processo de nível alto. Elas também construíram uma estrutura de governança de processos, além das funções organizacionais e estruturas de produto. Essas empresas mantiveram a atenção da alta administração para os processos críticos e os KPIs. E eles foram fantasticamente bem-sucedidos. A Air Products, por exemplo, triplicou a produtividade corporativa (benefícios de perdas e ganhos) de 2003 a 2006 e impulsionou a rentabilidade dos ativos físicos de 9,5% a 12,5% de 2004 a 2007.

Os gerentes que conheço nessas empresas, hoje, acreditam que ter responsáveis pelo processo os provê uma vantagem competitiva significativa. Eles também acreditam que empresas sem responsáveis pelo processo são forçadas a se contentarem com a baixa satisfação dos clientes, independentemente do quanto eles melhorem a eficiência dentro das funçães ou departamentos.

Outras empresas estabeleceram responsáveis pelo processo, mas com o tempo voltaram à gestão funcional. Por que os responsáveis pelo processo não se fixaram nessas organizações?


1.O foco da atenção mudou: O esforço para instalar os responsáveis por processos começou com profundo apoio e atenção à gestão, mas depois mais questões urgentes surgiram, ou a liderança sênior mudou. A maioria dos funcionários viu isso como apenas outra moda passageira de gestão, sentou e esperou que a gestão mudasse para a próxima iniciativa estratégica. Quando o conjunto de gerentes mudaram o foco de sua atenção, os papéis do responsável pelo processo foram dispersados.
2.Os papéis foram mal-entendidos: Os donos do processo foram designados, porém eles nunca entenderam claramente o que deveriam fazer. Havia alguns exemplos e pouco tempo para treinamento. Algumas empresas escolhiam como responsável pelo processo, gerentes funcionais que tinham o maior envolvimento com o processo. Sucesso na função nem sempre era traduzido para sucesso no novo papel; às vezes, um estilo autoritário que ali funcionava era ineficaz além das fronteiras, onde uma habilidade de influenciar e convencer é, frequentemente, o ponto-chave.
3.Faltou responsabilidade: As empresas não tornaram os donos do processo como responsáveis pelas melhorias no desempenho do processo. Muitas empresas designaram responsáveis por processo para projetarem os processos como partes de uma nova implementação de sistema, tais como Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERPs). No entanto, após o sistema ser instalado, os responsáveis pelo processo abandonaram seus cargos, porque a empresa não os enxergava como responsáveis pela execução do processo. Ninguém foi encarregado de cuidar do desempenho do processo após o sistema ter entrado no ar.
4.O papel tinha pouca influência: Algumas empresas designaram os responsáveis pelo processo em níveis de gestão intermediária. Eles não poderiam ter influência suficiente na mentalidade e cultura da organização, então eles caíram no esquecimento. Quando trocas tiveram que ser feitas, sólidas relações de subordinação departamental tornaram as relações de processo insignificantes. Os desejos de um núcleo funcional, tais como CFO (Chefe do Setor Financeiro), CMO (Chefe do Setor do Marketing), ou o presidente da companhia, venceram p responsável pelo processo do pedido ao faturamento.
5.A estrutura organizacional era muito complexa: A maioria das grandes empresas já possuem complexas estruturas organizacionais, com grupos de produtos batalhando com os líderes geográficos, os quais lutam com os chefes funcionais em uma competição de três vias. Outras empresas têm tudo isso e, além disso, empilham uma estrutura de segmentação de clientes no organograma. Colocar uma sobreposição de processos sobre uma estrutura já complexa pode ser demais para as pessoas conseguirem lidar com isso. Como resultado, quando são aconselhadas a acrescentarem uma dimensão de processo para a sua estrutura, muitas organizações dizem "não" para manter as coisas mais simples.
6.Os funcionários estavam desconfortáveis: A maioria dos funcionários estavam mais confortáveis em uma organização funcional tradicional. A gestão de processo do começo ao fim rompe suas costumeiras relações e sua identidade. (Quantas vezes você já ouviu "Eu sou um homem/mulher de negócios" ou "eu sou um profissional de marketing"?). Se os funcionários não querem mudar, eles têm poder. Quando uma empresa instituiu responsáveis pelo processo, a satisfação do cliente subiu, mas a satisfação dos funcionários caiu. Um novo líder chegou para massagear os machucados e capotou o organograma de volta para uma estrutura funcional.

Para as organizações que são sérias sobre a obtenção e manutenção de melhoria do processo interfuncional, eu recomendo que estabeleçam os responsáveis pelos processos. Mas eu também digo a eles que devem resolver os problemas que eu mencionei acima, para terem uma chance de serem bem-sucedidos. Se eles não podem atender a essas condições, as organizações não devem tentar uma abordagem meio-a-meio.

Eu vou falar sobre as maneiras de se estabelecer responsáveis pelo processo e outros mecanismos organizacionais para a melhoria sustentada multifuncional no meu próximo artigo.

Pedido: Vocês já viram responsáveis pelo processo ou outras estruturas organizacionais que sustentam a melhoria de processos interfuncionais? Por que você acha que pouquíssimas empresas têm responsáveis por processos?

Brad Power (bradfordpower@gmail.com) é consultor e pesquisador no processo de inovação. Sua pesquisa atual está em manter a atenção ao processo de gestão – fazendo da melhoria e adaptação um hábito. Ele está atualmente conduzindo uma pesquisa com o Lean Enterprise Institute.



Fonte: http://www.lean.org.br/artigos/150/para-onde-foram-todos-os-responsaveis-pelos-processos.aspx

Gestão Terceiro Setor - A Gerência

" Os fatores tradicionais de produção - terra, mão-de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade - não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção". Peter Drucker.

A melhor definição de problema gerencial que conheço é: "Problema é um resultado todo indesejável". Portanto, todos que realmente desejam melhorar sua empresa devem estar cheios de problemas.

Existem duas responsabilidades básicas de um Gerente:
(a) Garantir que os processos que apoiam suas operações sejam estáveis e confiáveis. Consistência é a palavra de ordem.
(b) Levantar, Priorizar e Resolver os problemas de sua área de responsabilidade.

Existem dois tipos de problemas: o "Bom Problema", que é provocado pelo Gerente quando ele levanta anualmente as lacunas de sua área de responsabilidade e visa a melhorar o desempenho atual da organização, e o "Problema Ruim", que corresponde a desvios de consistência das operações. O Problema Ruim tem que ser resolvido imediatamente e é ruim porque não avisa a hora que vem e nem foi planejado. A gerência deve zelar para que os problemas ruins ocorram em número cada vez menor.

O que interessa ao gerente é absorver para sua organização o máximo de conhecimento possível, desde que você seja um líder capaz de transformar isto em resultados.

O Ciclo PDCA foi criado na década de 20 pelo Estatístico americano Walter Shewhart e foi difundido no Japão por Deming, onde recebeu seu nome. Desde esta época ele tem sido utilizado como fonte de inspiração para a execução de ações e para o desenho de métodos e procedimentos gerais e específicos. A norma ISO 9001:2000 é um bom exemplo de documento universal que empregou seu conceito para concretizar a idéia de melhoria contínua.

O método gerencial (método de solução de problemas), PDCA, ele permite:
1. A participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria e estabilização de resultados).
2. A uniformização da linguagem e a melhoria da comunicação.
3. O entendimento do papel de cada um no esforço empresarial.
4. O aprendizado contínuo.
5. A utilização de várias áreas da ciência para a obtenção de resultados.
6. A melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
Este método viabiliza o Gerenciamento Científico da organização. Veremos que o PDCA permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado é a alma de sua utilização. O PDCA transforma uma organização numa escola pois a busca por resultados é paralela à busca de conhecimento.


Segundo ISHIKAWA (1989, 1993) e CAMPOS (1992, 1994) o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto das seguintes etapas:
• Planejamento (P)
Essa etapa consiste em estabelecer metas e estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
• Execução (D)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais educação e treinamento no trabalho.
• Verificação (C)
A partir dos dados coletados na execução comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
• Atuação Corretiva (A)
Etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
De acordo com CAMPOS (1994), na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas serão denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas estatísticas são de especial importância. Algumas dessas técnicas são:
• Sete Ferramentas da Qualidade (Estratificação, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle)
• Amostragem
• Análise de Variância
• Análise de Regressão
• Planejamento de Experimentos
• Otimização de Processos
• Análise Multivariada
• Confiabilidade

QUEM NÃO TEM META NÃO GERENCIA.

Existem dois tipos de metas que se procura atingir em qualquer organização: resultados que desejamos melhorar e resultados que desejamos manter. Nos dois casos utilizamos o PDCA. Na verdade, qualquer resultado que se melhore deve, imediatamente, ser estabilizado nas operações do dia a dia por meio de padronização e do treinamento no trabalho. Então, o método PDCA, não é utilizável por si só. Sempre que queremos gerenciar (resolver problemas), devemos utilizar o PDCA para melhorar em conjunto com o PDCA para manter. Chamamos o PDCA para manter de SDCA porque na operação o plano (P) é o padrão (S de standardize).

Tudo neste mundo é um sistema. Os sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo está interligado. Não como gerenciar uma empresa desconhecendo estas relações. Este é o pensamento sistêmico.

Para que algo seja chamado de Sistema de Gestão é necessário que sejam partes interligadas com a função de produzir resultados. Estas partes interligadas, por sua vez, devem, cada uma delas, seguir o método , pois, pela própria definição de método, não pode haver Sistema de Gestão que não seja baseado em puro método!

Todos os componentes de um sistema são meios e que o único fim é produzir Resultados. Toda melhoria deve ser conduzida dos fins para os meios, ou seja, temos que primeiro, estabelecerem os resultados prioritários a serem alterados de tal forma a garantir aqueles resultados. Resulta deste trabalho anual o desenvolvimento do Sistema de Gestão, que é um projeto de longo prazo e depende do aprendizado das pessoas.

Bibliografia: Falconi, Vicente. O verdadeiro poder / Vicente Falconi. - Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2009. 158 p. il.

Ruth Cardoso - A importância do Terceiro Setor Parte3

Parcerias Público-Religiosas

A atuação conjunta entre políticas estatais e as iniciativas sociais está sendo chamada de "parcerias público-religiosas". A intenção do governo é canalizar o trabalho assistencial realizado por igrejas de diferentes denominações ...
Dilma Rousseff escalou o ministro da Secretaria-Geral da Presidência, Gilberto Carvalho, para fazer o papel de interlocutor do governo com as entidades religiosas para incluir em seu plano de erradicação da miséria igrejas que têm grande lastro social.

A atuação conjunta entre políticas estatais e as iniciativas sociais está sendo chamada de "parcerias público-religiosas". A intenção do governo é canalizar o trabalho assistencial realizado por igrejas de diferentes denominações para ampliar a rede de proteção social.

A chefia de Gilberto Carvalho na Secretaria-Geral aproximou os movimentos religiosos da Presidência. Aliados de Dilma ouvidos pelo Correio afirmam que parte da crise deflagrada no primeiro turno da eleição presidencial - quando ruídos de comunicação estremeceram a relação da então candidata petista ao Palácio do Planalto com setores mais conservadores da sociedade - foi ocasionada pela distância entre o governo e as lideranças religiosas. A falta de diálogo, afirmam, resultou no segundo turno da eleição. Carvalho, então, foi convocado para apagar o incêndio.

Para evitar que a relação com o segmento volte a esfriar, o governo se esforçou para construir um canal de interlocução desde o início do mês com as lideranças religiosas. A partir de fevereiro, uma série de reuniões deve ser iniciada para discutir o plano de erradicação da pobreza.

O deputado Jefferson Campos (PSB-SP), integrante da Frente Parlamentar Evangélica, afirma que, se o governo consolidar a parceria com as entidades religiosas, a rede de distribuição de alimentos, o atendimento médico e os cursos profissionalizantes que hoje existem de maneira informal, constituindo uma espécie de trabalho de caridade, podem ser ampliados. "As igrejas já oferecem cursos, distribuem alimentos e alfabetizam. Nas entidades religiosas também existem centenas de colégios e escolas.

As igrejas sempre têm salas ociosas, onde poderiam criar consultórios, com dentistas e médicos. Se houver um implemento do governo, não tenho dúvida de que a igreja pode contribuir muito mais. Podemos nos colocar à disposição dos ministérios", prevê.

O deputado lembra que as igrejas estão em muitas áreas a que o Estado tem dificuldade de chegar. "Nos morros do Rio, as UPPs (Unidades de Polícia Pacificadora) chegaram, mas a igreja já estava lá há muito tempo. A igreja tem a credibilidade da população."

CNBB

O presidente nacional do Mutirão Para a Superação da Miséria e da Fome da Confederação Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB), bispo Guilherme Werlang, também é um entusiasta das parcerias público-religiosas. O bispo destaca que só a CNBB tem 21 pastorais sociais e que a igreja poderia contribuir muito mais para a erradicação da miséria se trabalhasse em parceria com o governo.

Werlang sugere, por exemplo, a elaboração de projetos com caráter municipal para ensinar a gerar renda e evitar o desperdício de alimentos. "Nós temos muitas coisas para olhar e podemos otimizar o que já existe, como o aproveitamento de mantimentos, por exemplo. Na época das mangas, 90% da produção da fruta se perdem.

Se atuássemos em parceria com a Vigilância Sanitária, do Ministério da Saúde, poderíamos montar uma equipe de coleta para acondicionar e distribuir alimentos que restaurantes e hotéis não aproveitam. São alimentos de ótima qualidade, mas se perdem, pois não há estrutura para distribuição."

Josie Jeronimo

Fonte: http://www.jusbrasil.com.br/politica/6475838/executivo-quer-uniao-com-igrejas-para-ampliar-trabalho-de-combate-a-miseria

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Livros Terceiro Setor

Livros sobre o Terceiro Setor

Organizações Não Governamentais e Terceiro Setor - Criação de Ongs e Estratégias de Atuação
Autor: Tachizawa, Takeshy
Editora: Atlas

Responsabilidade Social - Das Grandes Corporações ao Terceiro Setor
Autor: Goldstein, Ilana Seltzer
Editora: Ática

Contabilidade para Entidades Sem Fins Lucrativos - Terceiro Setor
Autor: Olak, Paulo Arnaldo; Nascimento, Diogo Toledo do
Editora: Atlas

Terceiro Setor - Gestão e Controle Social
Autor: Cabral, Eloisa Helena de Souza
Editora: Saraiva

Terceiro Setor - Desafios e Perspectivas Constitucionais
Autor: Barbieri, Carla Bertucci
Editora: Jurua

Terceiro Setor - Regulação no Brasil
Autor: Zazi, Eduardo
Editora: Peirópolis

Terceiro Setor e Questão Social - Crítica ao Padrão Emergente de Intervenção Social
Autor: Montano, Carlos
Editora: Cortez

Terceiro Setor - Coleção Temas de Direito Administrativo
Autor: Rocha, Silvio Luis Ferreira da
Editora: Malheiros

Mídias Sociais Transformadoras - Ação e Mudança No Terceiro Setor
Autor: Kanter, Beth; Fine, Allison
Editora: Editora Évora

Aspectos Jurídicos do Terceiro Setor
Autor: Carvalho, Cristiano
Editora: Mp

Marketing para o Terceiro Setor
Autor: Manzione, Sydney
Editora: Novatec

Terceiro Setor - Dilemas e Polêmicas
Autor: Pimenta, Solange Maria; Saraiva, Luiz Alex Silva; Corrêa, Maria Laetitia
Editora: Saraiva

Eventos - Ferramenta de Sustentação para as Organizações do Terceiro Setor
Autor: Canton, Antonia Marisa
Editora: Roca - Brasil

Tributação do Terceiro Setor no Brasil
Autor: Souza, Leandro Marins de
Editora: Dialética

Manual do Terceiro Setor e Instituições Religiosas - Trabalhista, Previdenciária, Contábil
Autor: Romão, Valdo; Oliveira, Aristeu de
Editora: Atlas

Reforma do Estado e Terceiro Setor
Autor: Fernandes, Luciana de Medeiros
Editora: Jurua

Doações - Terceiro Setor

Doações podem ser abatidas do Imposto de Renda
A Tarde, Política, em 03/01/2011

Finanças

A dedução, no entanto, só é válida para o contribuinte que faz a chamada declaração completa do IR

Quem fez doações para fundos ligados à criança e ao adolescente, projetos culturais, audiovisuais ou esportivos até o dia 31 de dezembro do ano passado está apto a abater o valor doado na declaração do Imposto de Renda Pessoa Física 2011, referente ao ano exercício de 2010.

O valor máximo a ser deduzido é equivalente a 6% do imposto devido, no caso de pessoas físicas, e 1%, no caso de empresas. Caso esteja dentro desta margem, a restituição é de 100% do valor doado.

A dedução é válida apenas para o contribuinte que faz a chamada declaração completa do Imposto de Renda.

“Os contribuintes que apresentam a declaração simplificada já gozam de uma dedução de 20%, independentemente de qualquer tipo de doação”, explica o consultor tributário Lázaro Rosa, da consultoria Cenofisco.

Apesar de não representar um ganho financeiro para o contribuinte, as doações podem desempenhar um papel social importante, à medida que direciona os recursos para determinadas áreas.

“Em termos de desembolso, não muda nada para o contribuinte, mas, no aspecto social, ele vai beneficiar o destinatário da doação, já que os recursos serão direcionados e vão chegar ao caixa com no mínimo um ano de antecedência”, destaca Lázaro Rosa, da Cenofisco.

Dedução Os contribuintes devem ficar atentos, pois não é qualquer doação que é válida para dedução no tributo. As doações feitas diretamente às instituições de assistência social, por exemplo, não podem ser abatidas do valor do imposto devido, mesmo que elas tenham como foco o atendimento a crianças e adolescentes.

No caso de doações de cunho social, o contribuinte deve direcionar os recursos para os fundos dos conselhos municipais, estaduais e nacional dos Direitos da Criança e do Adolescente.

Na Bahia, as doações podem ser remetidas ao Fundo Estadual de Atendimento à Criança e ao Adolescente (Fecriança), vinculado à Secretaria de Desenvolvimento Social e Combate à Pobreza. Segundo a gestora do Fecriança, Tânia Timóteo, as doações podem ser feitas para projetos específicos de instituições aprovados pelo conselho.

“O contribuinte pode direcionar os recursos para a que ele escolher, dentre as que estão com projetos aprovados.

Mas dinheiro deve ser depositado no Fecriança”, destaca Tânia.As doações de qualquer quantia podem ser feitas no Banco do Brasil, conta corrente 991.032-8, agência 3832-6.

No âmbito municipal, estão aptas ao desconto as doações feitas ao Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (FMDCA), que hoje financia 15 entidades voltados para educação, arte, lazer, combate às drogas.

As doações podem ser feitas para a conta 930400-2, agência 3832-6 do Banco do Brasil.
O boleto de doação deve ser enviado para fmdcasetad@ salvador.ba.gov.br. O órgão enviará ao contribuinte o recibo de doação.

Cultura e esporte Para fomento de projetos relacionados à cultura, esporte e audiovisual, as doações devem ser feitas diretamente à conta dos projetos, que devem ser aprovados pelo governo federal por meio do Ministério do Esporte, Ministério da Cultura ou Agência Nacional de Cinema (Ancine), obedecendo ao período de captação de recursos.

No caso dos projetos audiovisuais, o contribuinte também pode fazer a doação por meio de investimento no mercado de capitais, adquirindo cotas representativas dos direitos de comercialização do filme. Neste caso, os recursos devem ser encaminhados aos fundos de financiamento da indústria cinematográfica nacional.

Segundo Rogério Ramos, da Consultoria IOB, além do desconto no Imposto de Renda, estas doação funciona como investimento. “O contribuintes pode ter rendimentos de acordo com a arrecadação do filme”, explica.

Saiba como fazer a sua doação Para quem posso fazer a doação? As doações com direito à dedução no Imposto de Renda podem ser feitas a fundos estaduais, municipais ou nacional ligados à criança e ao adolescente ou para projetos culturais, audiovisuais ou esportivos aprovados pelo governo federal por meio do Ministério do Esporte, Ministério da Cultura ou Agência Nacional de Cinema (Ancine).

Como fazer a doação? No caso de doações de cunho social, o contribuinte baiano deve direcionar os recursos para o Fundo Estadual de Atendimento à Criança e ao Adolescente (Fecriança). Quem mora em Salvador pode também encaminhar os recursos para o Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (FMDCA). Para projetos de cultura, esporte a audiovisual, as doações devem ser feitas diretamente à conta dos projetos, respeitando os períodos de captação de recursos.

Como declarar as doações realizadas? As doações feitas pelo contribuinte deverão ser informadas na ficha “pagamentos e doações efetuados”, no momento de fazer a declaração do Imposto de renda. Na ficha, devem ser elencados dados como os valores doados e o CNPJ dos beneficiários. Ao fim da declaração, o programa faz o cálculo do imposto devido e do valor que será restituído por conta das doações. Uma simulação da doação pode ser feita no site Tributo à Cidadania, desenvolvido pelo Sindicato Nacional dos Auditores Fiscais da Receita Federal do Brasil.

Quais os códigos que devem ser indicados na declaração? Na hora de declarar, fique atento: código para doações para incentivo à cultura é 41, para incentivo ao audiovisual é 42; e para incentivo ao desporto é 43.

Fonte: http://www.cultura.gov.br/site/2011/01/03/doacoes-podem-ser-abatidas-do-imposto-de-renda/