A evolução da TGA nas Organizações

Por Manoel Carlos Guimarães da Silva

De acordo com Chiavenato (2000) a palvra Administração vem do latim ad (direção, tendência para), e minister (subordinação ou obediência) significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Essa tarefa consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e níveis da organização a fim de alcançar os objetivos pretendidos.


É o processo de planejar, organizar, dirigir, e controlar que promove o bom uso dos recursos. Essa cadeia de entendimento se iniciou com a ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Científica de Taylor, a seguir a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura, com a estrutura clássica de Fayol, e com a teoria da burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde com a teoria estruturalista.



A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria das relações humanas, mais tarde desenvolvida pela teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a teoria dos sistemas, sendo completada pela teoria da contingência, desenvolvendo esta, a ênfase na tecnologia, tomando por uma visão geral: tarefas; estrutura; pessoas; ambiente e tecnologia.



As principais escolas que contribuíram com o desenvolvimento das diversas teorias acerca da Administração foram: a Escola das Relações Humanas, a Escola do Sistema Social, a Escola Behaviorista, e a Escola Neoclássica. Propiciaram o estudo do planejamento, direção, organização e controle das atividades, como um complexo de estruturação e princípios voltados para a prática dentro de uma organização, sendo estas públicas ou privadas, na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental para que haja eficiência e eficácia nas atividades propostas como:



Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom líder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

Fonte: www.administratdores.com

Ferramentas de transparência na Gestão do Terceiro Setor

Um mundo como o de hoje exige das organizações e de seus gestores uma postura que se assente em um paradigma da gestão, fundamentada em um tipo de pensamento de natureza especial – o pensamento estratégico. Este fornece aos gestores a fundamentação necessária para a construção de um modelo e de ferramentas gerenciais que sejam suficientemente capazes de garantir maior efetividade na gestão das organizações, sejam elas públicas, privadas ou da sociedade civil.

A gestão estratégica, portanto, tende a possibilitar, entre outras coisas, uma administração orientada para resultados, foco no bom atendimento, maior flexibilidade e agilidade na tomada de decisão nos diversos níveis da organização, além da capacitação para enfrentar novos desafios. Assim, torna-se imperativo sinalizar a relevância da gestão estratégica e transparente como mecanismo contributivo à perenidade das organizações e sustentabilidade de seus projetos sociais desenvolvidos no âmbito do Terceiro Setor.

Neste contexto, práticas de transparência e comunicação organizacional, sem dúvida alguma, são inerentes e tornam-se opção irreversível para o desenvolvimento de instituições sociais, na medida em que se deve prestar contas a todos aqueles que as financiam e à sociedade civil.

É um equívoco achar que as organizações sociais não sabem nada sobre gestão, pois é facilmente identificável uma quantidade significativa de entidades sem fins lucrativos que, bem ou mal, sobrevive há anos embora prevaleça o conhecimento tácito sobre o explícito. Várias decisões pessoais e profissionais são tomadas baseadas em propostas espontâneas, intuitivas, informais, desprovidas de fundamentos técnicos. No entanto, nem sempre a informalidade e a intuição são suficientes, principalmente quando se pretende maior grau de objetividade, de precisão e de fundamento para produzir bons resultados.

A sociedade de hoje cobra transparência e resultados, daí a importância e a necessidade de se recorrer a este tipo de gestão sistemática ou estratégica. Ou seja, a principal diferença não está nos seus propósitos, mas nos métodos utilizados, visto que a sistematização da gestão e a avaliação se baseiam em métodos científicos que têm como objeto de estudo as práticas usadas no mundo corporativo.
A grande virada está na tomada de consciência interna, geradora de uma nova postura: da transparência, do amadurecimento, dos compromissos, das responsabilidades. Mas não é nada fácil para os líderes de uma organização reconhecer-se nesse novo cenário, o qual questiona seus conhecimentos porque demanda novas capacidades. As pessoas, na realidade, precisam querer mudar. De nada adianta introduzir novas ferramentas se as concepções permanecem as mesmas, pois nada do que se aprendeu será colocado em prática.

Fritjof Kapra define que “a responsabilidade social de uma organização não pode ser diferente da responsabilidade social dos indivíduos, guardadas as devidas proporções. Deve ter, sobretudo, um comportamento ético”.

O ambiente político em que as organizações sociais atuam mudou irreversivelmente, ao longo das últimas décadas. O aumento da visibilidade e das críticas, entre outros fatores, levou a uma crescente pressão sobre as organizações sem fins lucrativos por uma maior transparência (accountability), tanto dentro como fora do setor, tornando-se imperativa a demonstração/comprovação de que suas ações propiciam impacto positivo e de que representam efetivamente o interesse daqueles que dizem apoiar. Isso se deve ao fato de as organizações sociais ganharem influência nacional e internacional, prestarem muitos serviços públicos e canalizarem uma quantidade cada vez maior de recursos.

O desafio é demonstrar à sociedade que há um número significativo de organizações sociais responsáveis, que merecem crédito da opinião pública para enfrentar as desigualdades sociais. Essa chancela garantirá que se tornem modelos para as demais, exigindo dos gestores uma visão estratégica, pois demanda muito mais transparência e abertura.

Além disso, na medida em que as organizações se expõem, tornam-se vulneráveis, são foco de atenção. Um dos efeitos da transparência, portanto, se reflete na sua eficácia, na mudança de comportamento dos membros da organização. Mudar a cultura organizacional é mudar a própria essência das pessoas no sentido de serem mais responsivas, comprometidas com o resultado de suas ações e, por decorrência, com o resultado das ações sociais nas quais estão envolvidas. A importância da transparência está baseada em seus pontos fundamentais, ou seja, a honestidade e a ética.
Desta feita, é possível perceber movimentos de ruptura no modo de fazer filantropia. Ou seja, passa-se da benemerência para o exercício da cidadania e construção de uma sociedade mais justa. É o surgimento do Terceiro Setor profissional. A transparência precisa permear todo o planejamento estratégico das organizações para tornar-se um dos valores expressos na gestão de pessoas e de projetos, na cultura organizacional e nas parcerias.

A dimensão e a importância da área social mudaram qualitativamente, exigindo um reequilíbrio nas prioridades da sociedade. A transformação é profunda: da benemerência e da generosidade assistencial (prevalecendo doações da Igreja e do Estado) para a compreensão de que a área social se tornou essencial para o desenvolvimento do país. Embora a grande maioria das organizações da sociedade civil ainda não tenha consciência da importância de uma atuação sob o enfoque da gestão estratégica e transparente, já é possível notar certo amadurecimento, quando migram do empirismo, da “boa vontade”, do assistencialismo para a “filantropia profissional”. Ou seja, as organizações sociais, ainda que sem fins lucrativos, precisam cada vez mais de profissionais qualificados e precisam implementar o exercício da transparência organizacional, para diversificar e ampliar parcerias, obter certificações compatíveis, elaborar o demonstrativo contábil, gerenciar projetos, estabelecer um plano de comunicação e transparência, entre outras práticas. Assim, a contribuição da sociedade civil deve ser pautada no conceito de investimento social. E investimento pressupõe retorno, produto, impacto, mudança.

Como ferramentas para a prática da transparência é importante estabelecer canais permanentes de comunicação com os seus públicos (stakeholders) adaptando-se às novas demandas e desafios e dispondo-se a rever ações e estratégias que se mostrem pouco adequadas. Outra ferramenta é a publicação do relatório social, contendo dados de qualidade de modo a permitir uma análise clara de situação financeira da organização e a eficácia dos seus projetos.

Por: Eleonora Figueiredo<

Fonte: http://www.dialogocorporativo.com.br/_0RF/materias.asp?Id_pagina=1767

Governo de Minas_Conversando sobre Gestão

Monografia: O Impacto das Tecnologias Empresariais nas Organizações do Terceiro Setor: Um Estudo de Caso

Monografia: O Impacto das Tecnologias Empresariais nas Organiza��es do Terceiro Setor: Um Estudo de Caso

Desoneração à Filantropia _ Terceiro Setor

Desoneração à filantropia deve ser de R$ 9,9 bilhões em 2009
Patrícia Acioli

SÃO PAULO - Mesmo sem a medida provisória número 446/08, que previa anistia de cerca de R$ 2 bilhões em irregularidades cometidas por entidades sem fins lucrativos, o setor representa a terceira maior desoneração tributária da União, estimada em R$ 8,9 bilhões para 2008. Desse montante, R$ 3,5 bilhões são exonerações fiscais, de natureza constitucionais. O restante, R$ 5,4 bilhões, são isenções concedidas pelo governo federal.


As áreas da Educação, Saúde e Assistência Social juntas somam R$ 5,6 bilhões em desonerações para o setor. Por tipo de tributo, a Contribuição para Financiamento da Seguridade Social é aquela que tem a maior participação: R$ 2,7 bilhões de isenções e R$ 1,6 bilhão de exoneração. Logo em seguida aparecem os benefícios referentes ao Imposto de Renda de Pessoa Jurídica, que chega ao total de R$ 3 bilhões.


Para 2009, a Receita Federal do Brasil estima chegar a R$ 9,9 bilhões em desonerações, inclusas nesse valor as entidades imunes (a quem, constitucionalmente, está vedada a cobrança de tributos) e as isentas (benefícios que concedidos pelo governo).


"As entidades filantrópicas, principalmente aquelas ligadas a saúde, funcionam como um complemento dos serviços públicos", explica o deputado Paulo Rubem Santiago (PDT-PE). "Mas como tomaram uma proporção muito grande, e na prática, agora não a União não consegue fazer o acompanhamento de resultados dessas entidades", diz Santiago.


O deputado federal pernambucano integrava o rol de parlamentares contrário a MP nº 446/08, que foi devolvida ontem pelo presidente do Senado, Garibaldi Alves (PMDB-RN) ao Executivo. "Toda anistia é complicada, porque privilegia quem não cumpriu com a lei", ressalta o deputado. Entre outros pontos, a medida previa anistia para todos os recursos contra irregularidades cometidas por entidades, a maior parte delas levantadas a partir de denúncias de auditores da Receita Federal e do INSS e retira do Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS) a decisão de conceder a entidades o certificado de filantropia.


Com a devolução da MP, agora o governo federal tem duas opções: encaminha um novo texto para o Congresso ou apóia o PL 3.021/08, de sua própria autoria, e cujo parecer já está pronto aguardando votação na Comissão de Seguridade Social. A decisão de presidente Garibaldi ontem, em parte foi movida pela pressão que o relator da matéria deputado Gastão Vieira (PMDB-MA) fez. Pego de surpresa pela iniciativa do governo, o parecer de Vieira prevê a anistia apenas parcial. "Além disso, já tem um projeto de lei, encaminhado pelo Executivo tramitando na Casa", diz.


Uma das justificativas para apresentação da medida foi o excesso dos processos de avaliação das entidades e a concessão dos certificados que estão para vencer o prazo no dia 31 de dezembro. "É uma vergonha conceder um beneficio dessa natureza por uma questão de prazo", frisa, porém, Santiago.


Até mesmo a Rede Brasileira do Terceiro Setor (Rebrates), em tese interessada no benefício, se posicionou contrária a iniciativa do governo. "Criticamos a MP, porque ela repetia transgressões aos dispositivos constitucionais como no caso do Projeto de Lei 3.021/08, que tramita no Câmara", conta Marília de Castro, diretora do Departamento Jurídico da entidade. Um dos pontos principais, segundo a advogada, é que a MP retira a liberdade de associação. "Isso é gravíssimo, porque essa é uma cláusula pétrea". Segundo Marília, hoje a decisão sobre a emissão dos certificados fica a cargo do CNAS, e acontecem em um formato paritário, com representantes do Estado e da sociedade civil. Pela MP apenas o Estado participaria da decisão. "Essa medida foi um tiro no pé e a anistia é uma cortina de fumaça para não enxergarmos o que é grave, ou seja, a tentativa de interferência no Estado", destaca.


Outra insatisfação da Rebrates refere-se ao prazo de validade para o Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (Cebas) que passaria a ser anual, ante ao prazo de três anos como acontece hoje. "A proposta é contraditória, se o problema é acumulo de trabalho, agora ele vai crescer em três vezes."

Fonte: http://www.rede-rnc.com.br/noticias-detalhes.asp?noticia=15

Vida corrida _ Gestão Organizacional

20 de junho de 2010 N° 16372
DRIBLE NOS PONTEIROS
Com administração, planejamento e disciplina, é possível fugir de armadilhas que roubam horas e energia do seu dia a dia
Perfeccionista declarado, o diretor da Efenge Engenharia, Edson Fontana, 49 anos, tinha um grave problema com o relógio. Acumulava, além de quatro telefones e um radiocomunicador sobre a mesa, uma pilha de tarefas que consumiam grande parte do seu tempo e da sua energia.

Ao envolver-se em todos os processos da empresa, era absorvido pelo trabalho e não raramente ficava preso até tarde no escritório e estendia sua carga horária para os fins da semana. Com quatro fortes crises de estresse no currículo, Fontana achou que era tempo de mudar. Outro alerta veio da secretária, que percebeu um problema na maneira como o chefe organizava os compromissos, sobretudo as reuniões de trabalho:

– Quando tinha um espaço na minha agenda, eu marcava algo. Não me preparava para as reuniões.

De fato, reuniões podem se tornar grandes obstáculos na administração do tempo. Uma pesquisa da Triad Consulting mostrou que um terço delas poderia ser cancelada. A diretora da Powerself, Manuela Wagner, pontua: é preciso, primeiro, saber marcar uma reunião. Ter em mãos uma pauta com os objetivos claros e com tempos determinados são outras dicas importantes para evitar que um momento como esse seja desperdiçado.

Para modificar os hábitos não apenas dele, mas dos 22 funcionários que trabalham na sede da empresa, no bairro São João, zona norte de Porto Alegre, Fontana buscou orientação. No que chama de efeito cascata, alterou rotinas em todos os níveis da companhia.

Começou com a própria mesa: reduziu para dois os aparelhos de telefone – ambos são “filtrados” pela secretária. A mudança teve um efeito positivo na organização do tempo. A sugestão de especialistas no assunto é de que, inclusive, se tente centralizar todas as chamadas em um único aparelho. Telefonemas, ferramentas como o skype, os chats e as visitas inesperadas entram na chamada categoria das interrupções – e são grandes ladrões de tempo.

Foi justamente para evitar interrupções desnecessárias que Fontana tomou uma decisão um tanto quanto radical, mas compreendida pelos subordinados: para ter acesso a sua sala, é preciso digitar uma senha que só três pessoas têm conhecimento.

Sobre a mesa de trabalho, outras ferramentas também ajudam a manter o tempo a favor do executivo. Os papéis estão organizados e uma agenda ajuda a lembrá-lo dos compromissos e a planejar os dias seguintes. Duas ações consideradas eficazes. Uma estação de trabalho bagunçada é ruim, porque faz com que a pessoa perca tempo para buscar a informação de que precisa.

Para lidar com e-mails, outro grande inimigo da organização do tempo, o diretor também estabeleceu uma rotina: spams e propaganda são automaticamente “zerados” por uma funcionária. Já de manhã, faz a leitura. Durante o dia, mantém a caixa aberta, mas estabeleceu uma regra:

– Me manda um e-mail. Se for urgente e eu não respondi, liga.

Separar um momento para a leitura do correio eletrônico é o ideal. Os horários mais recomendáveis, segundo Manuela, são a primeira hora da manhã, a primeira hora da tarde e o final da tarde. E para que a coisa funcione mesmo é preciso respeitar isso.

Outra adaptação feita na rotina de Fontana favorece a organização do tempo: a descentralização de tarefas. Antes de chegar até ele, os assuntos passam pelas quatro gerências. Atualmente com 11 obras em andamento, o diretor também mantém à risca o planejamento de uma rotina que inclui inglês três vezes por semana e ioga outras duas vezes. Ele interrompe “o que estiver fazendo” para atender ao compromisso com o personal trainer. O ambiente de trabalho colabora: uma área comum com cozinha, quadra de futebol, mesa de sinuca e miniacademia está à disposição dele e dos funcionários. Com tantos avanços, o executivo diz que sabe exatamente onde pode melhorar:

– Preciso ampliar meu tempo interno.

Fonte: ZEROHORA.COM

Filantropia sem a despesa

Dar a uma instituição de caridade, que não seja as religiosas com base, pode ser muito gratificante. Mas financeiramente durante tempos difíceis de nossas vidas não é geralmente a primeira ou última coisa em que pensamos. Muitas instituições de caridade fazer um trabalho muito bom gosto, alimentar os famintos, limpar o ambiente, plantar árvores, fornecimento de água potável, ajuda as pessoas a lidar com os estragos da guerra, e muitas, muitas outras maneiras que ajudam.

Então, aqui estão algumas soluções para dar, mesmo quando não há assim tanto para dar, e nem sempre você tem que tirar o livro de cheques para fazer isso.

■Dê o seu tempo em seu lugar. Charities estão sempre na necessidade de um corpo quente que se preocupa com sua causa e que melhor maneira do que para dar algum do seu tempo, ou todos de uma só vez ou ao longo do ano.
■Pinch os tostões e, em seguida, dar-lhes em vez de uma seleção grande. Caridades sabe que as coisas podem ser financeiramente difícil, às vezes, por qualquer razão, por isso mesmo um pouco de ajuda-los.
■Você já visitou FreeRice.com ainda? Ele faz mais do que dar arroz, que ajuda a expandir o seu vocabulário também. Cada vez que você começar uma palavra certa de 20 grãos de arroz foram doados.
■Porque não transformar suas pesquisas na Internet em uma maneira de dar a uma instituição de caridade local. GoodSearch.com, que é alimentado pelo Yahoo, permite-lhe dar um pouco de cada vez que você fizer uma pesquisa com o dinheiro proveniente de anunciantes.
■GoodSearch.com também corre GoodShop.com, uma loja online com uma grande lista de lojas de varejo que fizeram o compromisso de devolver a cada compra que fizer. A próxima vez que você tem que comprar algo porque não vê-los e ajudar uma instituição de caridade, ao mesmo tempo.

Cinco maneiras fáceis de dar a uma instituição de caridade que lhe custa praticamente nada, o que é realmente bom quando há um pouco de dinheiro a menos para ir ao redor. Dar benefícios receptor e do doador. Uma lição bem vale a pena ensinar as crianças.

Fonte:

http://www.advice-business.com/pt/conselho-2037092.htm

Organizações Sociais podem implantar remuneração variável?

Comum no setor privado, a remuneração variável tem se tornado um tema cada vez mais candente na gestão de fundações e institutos (associações) de origem empresarial. No entanto, a validade de funcionários receberem recompensas financeiras por desempenho ainda é um dilema quando se entra na seara das organizações sem fins lucrativos.

Ciente dessa preocupação, o GIFE realizou, no dia 8 de junho, o primeiro debate em que reuniu especialistas para discutir a prática com base em seus mais diferentes aspectos: legal, ético, estratégico, humano e profissional. Interativo e exclusivamente online, o encontro especial foi o primeiro passo do GIFE na produção de eventos à distância.

“Além de disseminar os conhecimentos produzidos pelo Grupo, facilitando a participação de associados de todo o pais, esta nova ferramenta formativa está alinhada às estratégias da Visão de Investimento Social Privado para 2020. Não será possível desenvolver um setor relevante, legítimo e diverso sem criar instrumentos que permitam uma rápida interlocução entre seus principais atores”, explica o secretário-geral do GIFE, Fernando Rossetti.

Participaram do Debate, o sócio-fundador da Szazi Bechara Advogados, especialista em terceiro setor, Eduardo Szazi, o Diretor Superintendente da Fundação ArcelorMittal Brasil, Leonardo Gloor, o Superintendente Executivo da Fundação Roberto Marinho, Nelson Savioli e o Diretor Presidente da Fundação Telefônica e Presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Ethos, Sérgio Mindlin.

Desafios

Para entender as razões que levam ao conflito, é preciso conhecer do que se trata. Legalmente, a Participação nos Lucros e Resultados (PLR), regulamentada pela Medida Provisória nº 1.982-77, de 2000, não se incorpora aos salários dos empregados e está atrelada à performance da organização.

Assim, a PLR pode ser considerada um prêmio pelos resultados atingidos com participação de todos, concedido através de acordo previamente firmado entre colaboradores, sindicatos e direção da organização.

No caso do terceiro setor, evidentemente, exclui-se o lucro, o que enseja uma participação nos resultados. “A remuneração variável é um termo genérico de uma relação contratual trabalhista para efeito de encargos. Não há proibições jurídicas para as organizações sociais adotarem, desde que não haja distribuição, mas participação”, afirmou Eduardo Szazi.

Para Sérgio Mindlin, um sistema de remuneração variável, quando bem executado, contribui para melhorar a gestão das organizações sem fins lucrativos. “A dificuldade é como estabelecer uma meta para avaliar o desempenho. Se uma organização investe em entidades sociais de educação, por exemplo, qual é a meta? O número de entidades que trabalham com o tema ou o número de crianças que elas beneficiam?”, questionou Mindlin.

Outro ponto de dúvida, lembrado por Leonardo Gloor, é saber como fica a remuneração quando um projeto não dá certo devido a fatores externos à organização. “Isso pode ocorrer se as ações estão vinculadas a parcerias com o sistema público, que faz, no fim, o trabalho lá na ponta”, lembrou.

Por estar ligado à gestão e à governança das organizações, Nelson Savioli encarou com naturalidade o tema do debate. “O terceiro setor é o que deve ser melhor administrado, pois é difícil captar recursos para ele. O gestor tem que gerir quase à perfeição esses montantes. A remuneração variável só funciona se for vista como desafio, que leve a uma maior eficácia na obtenção de resultados, seja qual for a organização”, argumentou.

No entanto, como se trata de uma negociação coletiva, contratual, com interveniência do sindicato e dentro do orçamento projetado, podem ser aí excluídas as organizações que contratam seus funcionários por meio de Pessoa Jurídica. “É uma situação muito grave (contratar colaboradores com vínculo empregatício como PJs) e criminosa. Trata-se de uma fraude, que demonstra apenas má prática de gestão”, apontou Eduardo Szazi, lembrando do alto risco a processos trabalhistas que uma entidade com essa prática está exposta.
Fonte: Gife

Novos rumos para o Terceiro Setor - Parceiros Voluntários

Novos rumos para o Terceiro Setor - Parceiros Voluntários

Gestão da Imagem Pública_Terceiro Setor

Um dos maiores ativos da organização é o seu nome, não apenas sua razão social ou nome fantasia, mas sim a percepção que os stakeholders possuem em relação a sua atividade. Por isso, a construção de uma imagem sustentável possui relevância no contexto organizacional, pois garante robustez ao negócio, confiança dos clientes, fornecedores e colaboradores.
Segundo, Centurião (2006), a imagem de uma organização do Segundo Setor, Pessoa, Estado ou Organização do Terceiro Setor, é constituída ao longo do tempo, pelo somatório de todas as opiniões emitidas pelos stakeholders, sociedade em geral e pela forma em que cada um capta as informações. Toda vez que a organização é elogiada por um cliente, colaborador, empresa parceira entre outros, está contribuindo para construção de sua imagem.
Já para USAID (2002, apud Carvalho, 2005) a imagem da organização influencia a capacidade de realização de seus projetos juntamente com os stakeholders, como estabelecer parcerias, captar recursos, contratar mão-de-obra, captar voluntários, vender produtos e até mesmo, atuar com a sua prestação de serviço junto a sociedade. As Organizações do Terceiro Setor atuam em parceria com outros setores, sem uma boa gestão de sua imagem, dificilmente terá eficácia em suas ações.
Para a construção de uma imagem pública positiva a organização deverá ter práticas de gestão transparentes entre organização e ambiente, inovação nos processos e trabalhos eficazes ao longo do tempo. A imagem positiva é um fator importante para que as Organizações do Terceiro Setor alcancem a sustentabilidade.

Iber Pancrácio

FONTE: CENTURIÃO, Alberto. Ombudsman - A voz do cliente na empresa, 2006. Disponível em: http://www.rhoempreendedor.com.br/materias.asp?ID=788&ID_coluna=53. Acesso em: 10 Abr. 2009.
CARVALHO, Débora Nacif de. Gestão e sustentabilidade: um estudo multicasos em ONGs ambientalistas em Minas Gerais. Orientadores: Prof. Ivan Beck Ckagnazanoff Prof. Allan Claudius Queiroz Barbosa. Belo Horizonte, 2006. 157 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Minas Gerais, Centro de Pós Graduação e Pesquisa em Administração, 2006.
GESTÃO PARA A SUSTENTABILIDADE DO TERCEIRO SETOR: um estudo de caso comparativo entre duas organizações do terceiro setor da cidade de itabirito - MG / Iber de Souza Pancrácio dos Santos, Rodrigo Gonçalves de Almeida Félix e Tiago Davi Lage de Carvalho - Itabirito, 2009. 70f.

Advocacy_Terceiro Setor

A prática do Advocacy é muito utilizado em países com gestão participativa. De origem anglo-saxã, reflete o conceito da livre participação popular, supra ou partidária, de maneira a influenciar os gestores nas tomadas de decisões quando na formulação de políticas públicas. Essa prática se dá por intermédio de associações civis, que de forma organizada, elaboram, planejam, articulam com os interessados e executam suas ações.
Na prática do Advocacy, as Organizações do Terceiro Setor divulgam suas idéias e pesquisas para fundamentar o que está sendo proposto. Essa fase é composta por dados e idéias que serão apresentadas ao legislador. Uma vez traçada a política, os participantes cobram e pressionam o Legislador para o cumprimento do que foi tratado (RISLEY, 2004 apud CARVALHO 2005).
O Advocacy nada mais é que a utilização do poder de status para influenciar algo que será ou está sendo executado. As Organizações do Terceiro Setor devem usar de forma coerente e assertiva essa política, para não deixar que o interesse de um sobreponha a vontade de muitos.
Pode-se citar como exemplo da prática do Advocacy a construção de uma passarela solicitada por uma ONG a uma empresa privada. A partir da necessidade da comunidade, a ONG que representa a comunidade, decide pressionar o poder público para que a construção da passarela seja feita e em paralelo, busca o subsídio de uma empresa privada "que opera ao lado da comunidade", para a construção dessa passarela. E sendo representante líder da comunidade, pode incentivar o uso da passarela por parte dos moradores e em contrapartida, elevar a imagem da organização que subsidiou a obra, (ZEPPELINI).

Iber Pancrácio

FONTE:
ZEPPELINI, Marcio. Advocacy: O Lobby do Bem. Disponível em: http://www.ipea.gov.br/acaosocial/article26c3.html?id_article=592 . Acesso em: 05 Abr. 2009.
CARVALHO, Débora Nacif de. Gestão e Sustentabilidade: um estudo multicasos em ONGs ambientalistas em Minas Gerais. Orientadores: Prof. Ivan Beck Ckagnazanoff Prof. Allan Claudius Queiroz Barbosa. Belo Horizonte, 2006. 157 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de Minas Gerais, Centro de Pós-graduação e Pesquisa em Administração, 2006.
GESTÃO PARA A SUSTENTABILIDADE DO TERCEIRO SETOR: um estudo de caso comparativo entre duas organizações do terceiro setor de Itabirito - MG / Iber de Souza Pancrácio dos Santos, Rodrigo Gonçalves de Almeida Félix e Tiago Davi Lage de Carvalho - Itabirito, 2009. 70f.

Criatividade e paixão: chaves da excelência na era do conhecimento

Criatividade e paixão: chaves da excelência na era do conhecimento

A sustentabilidade nas contratações públicas_ 1º Setor

A sustentabilidade nas contratações públicas
Por: Ariosto Mila Peixoto
14/06/2010


O Estado, na condição de grande consumidor de produtos e serviços, deve ser o precursor e dar o exemplo de boas práticas de proteção ao meio ambiente. A introdução de critérios ambientais e sócio-econômicos nas licitações e contratações públicas mais do que ensinam, conduzem a população a respeitar o ambiente em que vivemos. As leis e normas rígidas cumprem a sua parte no processo de conscientização, mas é a atitude do governo que convence e "arrasta a multidão".

Segundo o princípio da supremacia do interesse público, o Estado tem o dever de atender ao interesse coletivo e promover gestões eficientes a manter o conjunto social e a dignidade da pessoa humana. Obviamente, a manutenção de uma sociedade bem atendida requer, como pressuposto, a preservação dos recursos naturais e os modelos políticos, econômicos e sociais adequados, que não comprometam a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades.

Sem eles, nossos descendentes terão sua capacidade de evolução ameaçada em razão da nossa canibalização e degradação daquilo que nos era disponível. A proteção do meio ambiente é um dos elementos da cadeia sustentável; nela estão inseridos, ainda, o equilíbrio na distribuição de renda, a conscientização da população e o respeito aos direitos fundamentais do ser humano.

E qual será o papel do governo nesse contexto? É dever do Estado, na condição de verdadeiro "tutor", fornecer as diretrizes à manutenção dos recursos naturais para as próximas gerações. As contratações do governo tanto para bens como para serviços devem estabelecer critérios que exijam dos seus fornecedores a proteção do meio ambiente. Nesse caso, a teoria é mais simples do que a prática. A fixação de cláusulas nos editais de licitação que obriguem os fornecedores a atender essa ou aquela exigência, pode esbarrar na aspiração do governo fundamentada no conceito do menor preço. A busca obstinada - e às vezes, cega - pelas aquisições de menor custo levam à frustração, em boa parte das licitações. Não é raro verificar-se que a empresa vencedora da licitação pela oferta do menor preço, não executou o contrato ou o cumpriu de forma inadequada e insatisfatória.

Ora, critérios de proteção do meio ambiente vão exigir, num primeiro momento, medidas de custo moderado a alto, a proporcionar a elevação dos preços em relação aos praticados atualmente nos contratos do governo. A pesquisa, as soluções inovadoras, a fabricação de produtos com matéria prima reciclada, utilização de insumos não poluentes, veículos de transporte público movidos a hidrogênio e biodiesel, locais adequados ao descarte de materiais inservíveis ou sobras da construção civil, substituição de equipamentos e produtos que permitam o uso racional da água e da economia de energia elétrica etc, indubitavelmente ensejarão a alteração da matriz econômico-financeira dos contratos atuais.

Por isso, a administração pública deverá estar consciente de que a necessária e imprescindível política de licitações sustentáveis provocará, inexoravelmente, a elevação de preços. Reconheço que ao longo do tempo bem como a padronização de políticas sustentáveis e a competitividade entre as empresas, reconduzirão os valores dos contratos a patamares normais, todavia, nessa fase inicial de implantação das licitações sustentáveis, o aumento será inevitável.

E entendo que nessas circunstâncias o aumento do preço dos contratos administrativos - além de inevitável - não contrariará o interesse público, antes, o preservará. O conceito pleno de "proposta mais vantajosa" não é e nem equivale à noção singela de "menor preço".

Mais vantajosa é a proposta que atende adequada e satisfatoriamente a demanda pública. Ou seja, somente depois de avaliar se o bem ou serviço ofertados atendem ao interesse da coletividade, é que, como critério secundário, será escolhido o menor preço. Fazendo uso do antigo jargão popular: "não se faz a omelete sem quebrar os ovos"; não há como modificar as regras de contratação pública sem o infalível aumento de custos. Outrossim, o governo não pode deixar de fazê-lo, sob pena de, pela omissão, retardar ou mesmo colocar em risco a sustentabilidade das licitações e a preservação do meio ambiente.

Ariosto Mila Peixoto é advogado especializado em licitações e contratos administrativos

Este artigo reflete as opiniões do autor, e não do jornal Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza e nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações


Fonte: Valor Econômico

Profissionalização na Gestão_1º Setor

Governo S/A
A administração pública aposta em estratégias de gestão de empresas privadas para modernizar a máquina, gastar menos e atender melhor. Os resultados já aparecem.

Por Rodolfo Borges

Se você acredita que a morosidade do setor público brasileiro é incorrigível, eis uma boa notícia. No dia 19 de abril, o IBGE resolveu incluir um novo endereço entre os sete mil postos de coleta de dados do Censo 2010: o primeiro andar de um edifício na avenida Presidente Vargas, em Estância Velha (RS). Três dias depois, estava fechado o contrato de aluguel. Até recentemente, esse processo levaria pelo menos um mês para ser concluído. A agilidade na locação é apenas um dos frutos do programa de melhorias de gestão implantado pelo instituto de estatística em 2008.

Com foco em planejamento estratégico, desenvolvimento de lideranças e melhoria no atendimento, o programa insere o IBGE num seleto grupo de órgãos oficiais que têm utilizado modelos consagrados na iniciativa privada para aumentar a eficiência da administração pública. Práticas mais modernas já são sentidas no INSS, nas Forças Armadas, na Embrapa , no STJ e na Anvisa, entre outros. Além de tempo, há economia de recursos preciosos. “Reduzimos o custo de alguns processos em 90%”, disse à DINHEIRO o diretor-executivo do IBGE, Sérgio Côrtes.

Não existe milagre. As mudanças são fruto de uma visão de governo que privilegia a profissionalização, avalia o presidente do INSS, Valdir Simão. O instituto passa por uma revolução desde 2006, quando implantou o agendamento eletrônico e acabou com as filas vergonhosas que se formavam, de madrugada, às portas das agências da Previdência Social.

De lá para cá, caiu para 12 dias, no máximo, o tempo de espera por benefícios que levavam anos para sair. A nova política do INSS inclui um plano de ação com 17 indicadores de desempenho. Os gerentes das 1.143 mil agências que não cumprirem o prometido deverão prestar contas.

Simão sabe se eles estão fazendo seu trabalho direito, pois tem em sua sala um painel com informações em tempo real do que acontece nas agências. E sabe tudo: quantas pessoas pegaram senha, há quanto tempo estão esperando, quantas aguardam atendimento. O INSS também disponibiliza na internet dados que antes só eram fornecidos pessoalmente, como extrato de contribuição e simulações de benefícios.

No fundo, há uma guerra entre velhas práticas e novas demandas. “O setor público vive um interessante conflito entre os valores tradicionais, como moralidade, legalidade e impessoalidade, e os novos valores de qualidade, performance e resultado”, analisa o secretário de gestão do Ministério do Planejamento, Tiago Falcão.

As Forças Armadas, por exemplo, trabalham em sistemas para abolir a circulação de papel. A Embrapa, pioneira em planejamento estratégico, implantou um sistema para acompanhar o cumprimento de metas. Mas é no Superior Tribunal de Justiça (STJ) que as medidas causaram maior impacto.

A digitalização dos processos do STJ – pioneira no mundo – eliminou os 13 meses de hiato entre o protocolo e a mesa do ministro. E aumentou a área útil do tribunal em 30%, ao eliminar os armários com a papelada. “Também aposentamos as gaiolas de transporte dos processos, que quebravam 50 portas por mês”, orgulha-se o presidente do STJ, Cesar Asfor Rocha. A transferência para os computadores está sendo feita por 320 deficientes auditivos.

Até o fim de junho, 340 mil processos ganharão o meio virtual. Iniciada em novembro de 2008, a virtualização foi replicada para os tribunais estaduais e federais e apenas o de Minas Gerais, dentre 32, ainda usa papel. O resultado é uma economia de R$ 20 milhões por ano só em transporte dos processos pelos Correios. E queda de 70% nos pedidos de licença médica dos funcionários. “É preciso um pouco de loucura para vencer a burocracia e o medo do novo. Com esses avanços, o burocrata perdeu muito poder”, afirma Asfor Rocha.

As iniciativas são pontuais, mas demonstram a vontade de melhorar um serviço afundado em descrédito. Decretos presidenciais sancionados recentemente atrelam gratificações a avaliações de desempenho individual e impõem a realização de pesquisas de satisfação. Para a professora Andréa Gonçalves, do Departamento de Administração da Universidade de Brasília, os avanços ainda são insuficientes para remover características tradicionais da administração pública. “É por causa do patrimonialismo que as mudanças ocorrem de forma tão lenta”, explica.

Os processos de modernização são acompanhados de perto pelo Ministério do Planejamento. Este espera concluir até 2012 a digitalização das fichas funcionais de 1,6 milhão de funcionários federais. O novo sistema vai permitir acesso imediato aos dados dos servidores e tornar instantâneos processos que levavam meses, como a retirada de um funcionário falecido da folha de pagamento.

“Nossa única diferença para as empresas privadas é que o negócio delas é o lucro e o nosso, o ganho social”, diz Haley Almeida, chefe de planejamento da Agência Nacional de Vigilância Sanitária. A Anvisa trabalha com uma ferramenta de gerenciamento de metas, o Balanced Scorecard, desde 2008. “Temos de regular medicamentos e alimentos. Sem capacidade de operação, não é a Anvisa que corre risco, mas o País”, diz. Para esse novo gestor público, a empresa é o Brasil.

FONTE: www.istoedinheiro.com.br

Modelos Mentais para Líderes Sustentáveis

Ricardo Voltolini*

O futurólogo John Naisbitt, célebre autor do best seller Megatendências (1982), é uma importante voz dissonante em relação ao furor do aquecimento global. Do alto da sabedoria de quem já previu fatos importantes como escalada mundial da espiritualidade e as grandes inovações tecnológicas da informática, ele acha que o tema tem sido objeto de exageros e que virou uma espécie de “onda” da qual se diz “infiel.”

Não se sabe o certo o que John Naisbitt pensa a respeito da ascensão do conceito de sustentabilidade no mundo empresarial –afinal este assunto não aparece com nenhuma ênfase em suas entrevistas. Mas o seu último livro, Mind Set (no Brasil, O Líder do Futuro, 2007), traz um conjunto de idéias interessantes que podem ser tratadas no contexto daqueles que estão à frente de empresas e ás voltas com o desafio de pensar o desenvolvimento sustentável a partir da noção de oportunidade de negócios.

Dos 11 modelos mentais sugeridos por Naisbitt para líderes interessados em analisar informações, compreender o presente e antecipar o futuro, quatro deles valem para os empreendedores sustentáveis. Vamos a eles.

1) Embora muitas coisas mudem, a maioria delas permanece constante — Com este conceito, Naisbitt confronta a velha máxima de que, nos negócios, a única certeza é a mudança. Para o pensador, ela é genérica e ridícula. E pior de tudo, pode levar os líderes empresariais a se perderem do essencial, desperdiçando energia em fatos que não têm nem terão influência em nossas vidas. O desafio consiste, portanto, em distinguir modismo de tendência. A Organização Balbo é um exemplo que ilustra o modelo proposto pelo futurólogo. Nascida há 62 anos, em Sertãozinho (SP), esta usina iniciou em 1987 um projeto denominado Cana Verde, cujo objetivo era produzir cana orgânica e ambientalmente responsável.


À época houve quem achasse a idéia um tanto ingênua. Afinal quantos consumidores estariam dispostos a valorizar um açúcar livre de agrotóxicos, pagando um premium price por ele? Milhões, na verdade. Hoje a Native, principal marca do grupo, é um dos maiores empreendimentos de agricultura orgânica do mundo, tem as principais certificações internacionais e exporta o seu produto para 100 clientes em 24 países diferentes. O segredo do sucesso é simples.

A empresa foi capaz de antever e, portanto, se antecipar a uma tendência que se desenhava no mercado pelo consumo de produtos mais saudáveis e ecologicamente equilibrados. Duas coisas que nunca mudam nos negócios e a Native delas soube, com justiça, tirar proveito: quem sai na frente, desfruta de vantagens competitivas; e consumidores são movidos em suas decisões de compra pelos valores de seu tempo. O tempo atual é de valorização de produtos saudáveis e sustentáveis.

2) Compreenda o poder que há em não precisar estar certo – Segundo Naisbitt, as pessoas são culturalmente condicionadas a terem que estar sempre certas. Nas empresas, isso é uma regra. Premia-se os que têm mais certezas. O excesso delas, no entanto, consiste em obstáculo á aprendizagem e, por tabela, à mudança e à inovação. Não ter a obrigação de ter razão, ao contrário, dá a liberdade de ousar, de dirigir na contramão e de pensar fora da curva. Quando um engenheiro da Toyota começou a pesquisar, em 1995, uma tecnologia para carro híbrido gasolina-elétrico, foi motivo de piada no mundo das montadoras.

Todo mundo achou que a fabricante japonesa estava errada em sua previsão de que haveria crise de combustível e de que pessoas prefeririam carros verdes. Hoje o Prius é um sucesso estrondoso de vendas. E a Toyota, por causa dele, disputa com a GM o primeiro posto em volume de vendas. Os que não têm certezas são sempre os que riem por último.

3) A resistência á mudança diminuirá se os benefícios forem reais— Quando o hoje presidente do Grupo Santander, Fábio Barbosa, propôs aos acionistas do ABM Amro, então dono do Real, há oito anos, que o banco recusasse emprestar dinheiro para empresas que explorassem ilegalmente madeira , houve resistências. Previsíveis, aliás. Afinal, segundo regra de bom senso no setor, dinheiro não tem cor, credo nem filosofia. E não deveria caber a um banco fazer julgamento ético dos seus clientes.

Para uma mudança como aquela, radical, Fábio apresentou os benefícios que viriam: o banco perderia alguns clientes “ruins”, mas seria mais do que compensado pelo ingresso de milhares de outros clientes “bons”, motivados pelo compromisso do Real com o desenvolvimento sustentável. Isso ocorreu de fato. O Real cresceu muito nos últimos anos. O valor de sua marca, construída, em grande parte, pelo atributo de sustentabilidade, foi reconhecido no final de 2006 quando de sua venda para o Santander por um valor 25% superior ao preço de mercado.

4) Não se obtêm resultados resolvendo problemas, mas explorando oportunidades – Para Naisbitt, exploradores de oportunidades lidam com o futuro. Os solucionadores de problemas, por sua vez, trabalham com o passado. Nas empresas, os segundos são mais comuns dos que os primeiros, até porque, como já foi dito, elas valorizam os que têm certezas, os que não precisam aprender mais nada sobre consumidores e mercados. As mudanças climáticas, a escassez de recursos naturais, a ascensão, entre as pessoas, de uma ética de respeito ao Planeta, e o enorme contingente de populações na base da pirâmide social representam grandes oportunidades para quem deseja fazer bons negócios com proteção ao meio ambiente e equidade social.


* Ricardo Voltolini é publisher da revista Idéia Socioambiental e diretor da consultoria Idéia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade.
ricardo@ideiasocioambiental.com.br

FONTE: http://www.gife.org.br/

T. I. Verde _ Terceiro Setor

Conselho Administrativo ou Diretoria Executiva_Terceiro Setor

A diretoria é um órgão necessário em todas as fundações. Não é órgão colegiado, na medida em que seus membros (diretores) têm funções estatutárias que devem individualmente cumprir com total responsabilidade social pelos atos praticados no exercício das mesmas funções, independentemente do ônus da solidariedade, nos casos e circunstâncias previstos expressamente no estatuto.

Embora não seja um órgão colegiado, também a lei vigente não impede que o estatuto possa determinar que algumas decisões sejam tomadas em reunião. Essas reuniões não desnaturam a responsabilidade individual dos diretores.

Por outro lado, a existência de um Conselho Curador não altera em nada as funções, encargos e responsabilidade dos diretores, a não ser pelo fato de que serão, nessa hipótese, eleitos por aquele colegiado.

Os diretores acumulam, no exercício de seus cargos, as funções de gestão e representação da fundação, conforme o que dispuder para cada um deles o estatuto social.

Os diretores, tanto quanto os membros do Conselho de Administração, têm poderes decisórios que lhes são atribuídos por lei e pelo estatuto.

A única distinção, insisto, entre a diretoria e o Conselho é a forma de decisão. Na diretoria, ela é individual, em regra, ao passo que no Conselho ela é sempre deliberativa ou colegial. Mesmo quando a decisão da diretoria sobre determinadas matérias for tomada em reunião, não logra o órgão revestir-se de caráter colegial. Apesar de ser coletiva a decisão, o poder de executá-la é individual, ou seja, daquele diretor que o estatuto para tanto designou.

A diretoria será composta de duas ou mais pessoas físicas, que preencham os requisitos de capacidade exigido pelo Código Civil ou por leis especiais.

FONTE: Paes, José Eduardo Sabo. Fundações, associações e entidades de interesse social: aspectos jurídicos, administrativos, contábeis, trabalhistas e tributárias - 7ª ed. - São Paulo - Forense, 2010.

Aula Magna - Gustavo Justino - Terceiro Setor

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